Am avut ocazia sa lucram la inceputul acestui an intr-un proiect, pe cat de interesant, pe atat de provocator.

Context & problema

Scenariul este unul binecunoscut: o companie tehnica (A), mai puternica din punct de vedere financiar, achizitioneaza o alta companie tehnica (B). Brandurile celor doua companii raman separate, managementul de asemenea, insa angajatii sunt nevoiti acum sa lucreze impreuna, sa isi ofere suport reciproc in proiecte si sa formeze echipe comerciale si operationale comune.

Asa cum se intampla de cele mai multe ori in astfel de situatii, “zvonistica” si stereotipurile joaca un rol extrem de important. Cu alte cuvinte, aceste mituri devin un soi de reactie defensiva in fata schimbarii. Am cules mai jos o serie de astfel de “zicale”, care circulau in cadrul celor doua organizatii.

Este bine stiut faptul ca valorile individuale ale liderilor influenteaza si contureaza cultura organizationala. Indiferent de marimea, industria sau vechimea unei companii, cultura organizationala porneste de la acele aspecte pe care liderii (top si middle management-ul) le sedimenteaza si de la acele comportamente care sunt „recompensate” sau „pedepsite” in cadrul organizatiei.

Cultura reala a unei companii nu este de cele mai multe ori data de afisele si bannerele colorate de pe holurile birourilor, ci aceasta porneste din interior, din reteta valorica si motivationala a fiecarui individ.

M-a “certat” PR-ul ca n-am mai scris de multa vreme. A facut chiar si un clasament al numarului de articole scrise, ca sa imi transmita subtil ca sunt codasa. Am primit feedback-ul si m-am conformat. Rapid. In mod normal, imi ia mai mult timp. Insa am realizat ca a stiut pe ce “butoane” sa apese. Clasamentul acela nu era degeaba. A atins exact competitivitatea mea si asta m-a facut, ca printr-un miracol, sa imi gasesc timpul necesar (de unde oare l-am scos, nu stiu, as fi jurat ca am agenda plina ochi) sa ma asez la laptop.

Cu alte cuvinte, mi-a aratat ce as pierde daca nu as face o schimbare in comportamentul meu. Si am realizat ca, in zorul de zi cu zi, ne frustram pentru ca nu vedem schimbari la cei carora le oferim feedback, insa nu ne gandim de prea multe ori daca le-am dat si “de ce-ul” o data cu feedback-ul. In limbaj mai HR-ist, nu le-am oferit acel self-awareness, fara de care, in mod evident, nu vor face nicio schimbare.

Ieri am avut o zi proasta… foarte proasta… si inceputa de dimineata. In primul rand, m-a enervat de la prima ora sotul, care nu facuse ceva ce il rugasem de acum vreo doua saptamani. Apoi m-a enervat soferul de taxi care (desi l-am rugat politicos) nu a vrut sa dea muzica mai incet la radio cat vorbeam la telefon, pentru “ca este masina lui, iar eu sunt doar un oaspete… iar cand mergi in vizita nu-i spui omului sa dea televizorul mai incet” (n-am fost inspirata sa ii spun pe moment ca atunci cand merg in vizita de obicei nu e o taxa pe care o platesc la plecare). Apoi m-am suparat pe un furnizor care de vreo 5 zile imi promite ca va livra ceea ce trebuia sa livreze cu vreo saptamana in urma (sub pretextul ca traverseaza o perioada aglomerata si este under-staffed)… Iar la final de zi m-a enervat echipa de muncitori care imi renoveaza casa pentru ca au ridicat un zid intr-un loc absolut aberat (“pentru ca oricum n-am ce face cu spatiul acela, asa ca ne-am gandit sa il acoperim”).

Ce simplu era acum cativa ani sa faci marketing, bugetul era buget, canale media suficiente, fiecare cu un public tinta bine selectat. Ce simplu era sa mergi la un training, il gaseai, trimiteai un mail catre HR Manager si de cele mai multe ori erai inrolat la urmatoarea sesiune.

Toate mergeau foarte simplu atunci cand bugetele erau indestulatoare. Insa ce ne facem acum? Marketingul trebuie sa functioneze si sa sustina eforturile de vanzare, oamenii trebuie sa se dezvolte continuu, insa bugetele nu mai sunt acolo, s-au diminuat pana la un punct in care de multe ori lucrurile s-au blocat. Sa nu uitam ca in 2008-2009 primele bugete taiate au fost cele de marketing si HR.

Jobul de CEO este singular intr-o organizatie. In linii mari, aceasta responsabilitate imensa inglobeaza doua functii esentiale: stabilirea aspiratiilor organizatiei si mobilizarea acesteia pentru a le indeplini. Folosim cuvantul aspiratii caci pentru a stabili directia unei organizatii este mai mult decat un exercitiu cognitiv. Setarea directiei are si o puternica componenta emotionala. Destinatia finala devine locul unde oamenii din organizatie doresc sa ajunga; prin urmare, leadership-ul eficient atinge valorile fundamentale ale oamenilor si se asigura ca toata lumea se straduieste sa dobandeasca acelasi scop.

Leadership si valori

Valorile sunt importante pentru intelegerea leadership-ului, deoarece explica accentul si directia de actiune a oamenilor. In activitatea noastra, folosim Profilul Hogan de Motivatii, Valori si Preferinte (MVPI), un instrument cu 10 scale conceput pentru a evalua valorile fundamentale ale unei persoane. Studiind relatia dintre valori si leadership, au fost relevate patru grupe diferite de valori. Fiecare dintre grupe produce un caracter managerial coerent. Tipologiile manageriale sunt: strategul, analistul, mentorul si inovatorul.

Ce atribute are un lider? Ce trasaturi de personalitate il definesc? Sunt liderii diferiti? Cum ii identificam? Reprezinta nevoia pronuntata de succes, motivatia de reusita, dorinta de a urca pe scara ierarhica, de a produce impact si de a avea o influenta asupra celorlalti elemente definitorii pentru un lider? Initiativa, increderea in fortele proprii si capacitatea de a ii face pe ceilalti sa ii urmeze se regasesc in profilul unui lider?

In materialul anterior, stabileam care este legatura dintre personalitate si reputatie. Personalitatea poate fi inteleasa dintr-o dubla perspectiva: ce crede despre sine un om (identitatea) si ce cred ceilalti despre acea persoana (reputatia).

Identitatea se refera la cele mai adanci credinte, idealuri, in timp ce reputatia se refera la cum descriu ceilalti acea persoana. La randul sau, reputatia unei persoane, arata studiile profesorului doctor Robert Hogan, comporta doua fatete: partea „luminoasa” – reprezinta performanta noastra sociala atunci cand suntem in control si in „forma buna”, acele caracteristici care apar in timpul interactiunii sociale si care faciliteaza sau inhiba abilitatea unei persoane de a se intelege cu ceilalti si de a-si realiza obiectivele – si partea „intunecata” – se refera la cum ne comportam atunci cand „lasam garda jos”, cand nu ne mai controlam, adica asa cum suntem in situatii atipice, de noutate, stres, presiune, oboseala etc.

Sunt geniali, sunt persoane cu o inteligenta sclipitoare, cu o educatie mult peste medie, carismatici, intuitivi, cu o energie de nestavilit, sunt in pozitii de putere, manageri executivi, CEO, admirati, invidiati. Totusi, unii dintre ei au reusit sa inregistreze cele mai spectaculoase esecuri. Care sunt factorii care i-au condus catre cadere? Cum pot asemenea oameni sa isi distruga cariera? Cum reusesc sa „puna pe butuci” companii aflate in plina dezvoltare?

Liderii sunt influentati de mai multi factori perturbatori. Unii dintre acestia pot fi atat puncte forte, cat si puncte slabe. Ne-am propus sa va povestim intr-o mini serie de 11 articole care sunt principalii factori care pot distruge oameni, cariere si companii. Ne indreptam atentia catre „laturile intunecate” ale liderilor care converg catre esec.

Rezultate, Relatii, Procese, Inovare, Pragmatism. Sunt ingredientele pentru functionarea unei echipe inalt performante. Cate le regasesti in echipa ta? Exista un echilibru intre ele? Cat de bine iti cunosti echipa? Iata numai cateva dintre intrebarile care ar trebui sa ii preocupe pe managerii aflati fie la inceput de drum intr-o echipa, fie pe cei care doresc sa treaca la urmatorul nivel alaturi de oamenii lor.

Stim cu totii ca in ultima vreme presiunea atat pe bugete, cat si pe zona operationala nu mai este o situatie exceptionala, ci una cat se poate de des intalnita. Acum, mai mult ca niciodata, rezultatele companiilor care activeaza intr-o piata extrem de competitiva tin de modul in care echipa reuseste sa lucreze impreuna eficient. Teambuilding-ul are rolul, pe de o parte, de a-i face pe oameni sa se simta pretuiti de companie, pe de alta parte, de a se apropia si de a crea legaturi informale valoroase intre membrii echipei. Toate acestea duc catre cresterea angajamentului fata de echipa si companie. De multe ori este si un moment de eliberare de tensiuni si aplanare a eventualelor conflicte.

In cei 15 ani de cand mi-am inceput activitatea, am facut parte din numeroase echipe. De unele imi amintesc cu mare drag, de altele mi-e greu sa-mi amintesc. Am stat si m-am intrebat ce anume face diferenta? Si unul dintre primele lucruri care mi-a venit in minte a fost modul in care sunt abordate conflictele in echipa.

Conflictele apar inevitabil si sunt parte din evolutia fireasca a unei echipe. Sunt foarte multi factori declansatori: interese diferite, viziuni diferite, comunicare defectuoasa, stil de management etc. Insa totul se reduce la oameni, la valorile personale, dar mai ales la valorile comune, impartasite ale membrilor echipei. Cate echipe stiu care le sunt valorile comune? Cati au facut un exercitiu simplu de definire a valorilor echipei?