Angajatii cu potential ridicat: cum ii identificam si evaluam?

A devenit un cliseu deja, dar si o realitate testata cu varf si indesat, faptul ca o organizatie nu poate evolua, nu poate atinge obiectivele dorite, nu poate fi cu un pas inaintea competitiei fara capitalul cel mai de pret: oamenii. Mai ales fara oamenii cheie. Orice companie care doreste sa atinga performanta trebuie sa se uite din ce in ce mai atent la cum isi selecteaza oamenii, cum ii dezvolta, in cine investeste cu prioritate, pe cine retine si promoveaza, cum recompenseaza etc. Ce mai este important in corporatiile zilelor noastre? Dincolo de presiunea rezultatelor, de inflatia de profesionisti si manageri ramasi fara job, de criza valorilor, de valurile in V sau W ale crizei economice, ce mai este real, necesar, critic, la moda sau doar… o moda?

Ce mai este prioritar pe agenda oamenilor care compun organizatiile si ce mai este in cap de lista pe agenda liderilor care conduc organizatiile si oamenii?

„Talentul” este o notiune supra-licitata sau o notiune care isi are sensul acum, poate mai mult ca niciodata?

Identificarea persoanelor „high potential” nu este echivalent cu procesul de evaluare a performantelor

Cand vorbim de talente, de identificarea acestora, exista inca o confuzie intre evaluarea talentelor si procesul de evaluare a performantelor.

Este deja un exemplu clasic cel al celui mai performant om de vanzari vazut ca fiind un high potential si promovat ca manager si care isi atinge astfel rapid potentialul maxim de esec. Sau cel mai bun programator pus sa conduca o echipa de proiect si care reuseste rapid sa dezbine echipa si sa produca pagube mai mult decat rezultate pozitive.

Nominalizarea si evaluarea celor cu potential inalt (high potentials) este de multe ori un proces redus sau pierdut in procesul mai larg al evaluarii performantelor. Managerii de resurse umane trebuie sa creeze premisele unui proces riguros de nominalizare si evaluare a celor cu potential inalt, trebuie sa ofere repere clare pentru a defini ce inseamna “high potentials”, in asa fel incat managerii sa poata discuta si lua decizii, plecand de la premise care stau pe aceeasi pagina.

Cat timp investim pentru a identifica si agrea asupra pool-ului de high potentials, de talente?

Procesul de identificare si revizuire de talente ajunge in unele organizatii un proces greoi, vazut ca unul consumator de timp. Se investeste prea mult timp in a evalua prea multe persoane care intra in pool-ul de talente. Este important ca acest proces sa fie unul selectiv si nu excesiv de inclusiv pentru ca nu trebuie vazut ca unul superpozabil peste procesul de revizuire si gestionare a performantelor.

O practica uzuala este aceea de a invita managerii sa isi evalueze toti subordonatii in ceea ce priveste potentialul. Insa acest demers are si un minus: genereaza un pool de potentiale talente prea larg, incluzand pe lista de discutii orice angajat, indiferent cat de nou este in organizatie sau indiferent de nivelul de performanta. In concluzie, pool-ul de high potentials trebuie sa fie selectiv, pentru a nu vicia procesul si a nu deveni doar o bifa pentru manageri.

Cum stim ce inseamna de fapt „high potentials” si cum masuram?

Cum facem sa nu se aplice si in privinta definirii „talentului” proverbul „cate bordeie, atatea obiceiuri”?

Potentialul inalt, talentul este o notiune prea putin definita clar si corect, ramanand in continuare invaluita intr-un con de ambiguitate.

Multe organizatii folosesc in definirea persoanelor cu potential inalt una sau alta din urmatoarele paradigme: are aceasta persoana potentialul sa se dezvolte si sa performeze la doua niveluri peste cel curent sau este aceasta persoana pregatita acum, in 1-2 ani sau peste 3-5 ani sa ia un rol mai amplu?

Indiferent de filosofia din spate, este crucial sa inlocuim definitiile intuitive asupra notiunii de “high potentials” cu unele bazate pe cercetare si dovezi stiintifice, predictive.

Managerii trebuie implicati in programele de “high potentials” pentru ca acestea nu sunt o moda a HR-ului

Pentru multe organizatii astazi, atragerea, dezvoltarea si retentia talentelor a inceput sa fie o prioritate de business strategic si nu doar un subiect eminamente pe agenda HR-ului. Si pe buna dreptate. In acelasi timp exista uneori presiunea de a simplifica procesul de evaluare a talentelor pentru a fi la indemana managerilor, apeland excesiv la metode usoare si la indemana carora le lipseste rigoarea si fundamentarea stiintific si care nu duc la rezultate de calitate, predictive.

Asigurati-va ca implicati managerii de la inceput in acest proces de definire, identificare si evaluare a talentelor. Ca in orice alt process, comunicarea este esentiala pentru a avea angajamentul, pentru a stabili procese clare, roluri, responsabili si metrici consistenti. Managerii au nevoie de orientare pentru a identifica, evalua si gestiona corect pool-ul de high-potentials, pastrand un proces suplu si simplu in acelasi timp.

De ce atat de multe companii nu reusesc sa-si identifice angajatii cu potential ridicat?

Intr-un interviu, Dr. Robert Hogan identifica doua cauze:

• Confunda performanta din prezent cu potentialul din viitor
• Managementul are o agenda si un mod de a „juca” politic.

Hogan sustine ca 70% dintre angajati sunt desemnati ca avand „potential ridicat” in baza unor motive politice. Deci, ce poate face managementul in cazul in care performantele din trecut nu garanteaza succesul din viitor si daca jocurile politice se strecoara in procesul de selectie? Potrivit lui Hogan cel mai bun mod de a identifica potentialul ridicat este prin utilizarea de date concrete, validate statistic obtinute prin evaluari comportamentale riguroase.