Personalitate si leadership: Cazul micro-managerul-ului

De mai bine de un secol, cercetatorii in psihologie aplicata subliniaza faptul ca personalitatea determina comportamentul uman.

Folosirea instrumentelor psihometrice valide ajuta la predictia performantei la locul de munca, inclusiv in ceea ce priveste performanta manageriala.

In scopul masurarii potentialului de leadership, caracteristicile de personalitate pot fi grupate in doua categorii:

• caracteristici normale si
• caracteristici exagerate, deraiante.

Trasaturile de personalitate „luminoase” reprezinta trasaturi pe care ceilalti le vad la noi atunci cand suntem in momentele noastre de control social (de exemplu, modul in care ne comportam la un interviu, cum ne comportam cu clientii, cu sefii, cu un strain etc.). Caracteristicile de personalitate „luminoase” prezic potentialul individual de a ne intelege cu cei din jur si de a avansa in cariera si in organizatii.

Forta si semnificatia caracteristicilor „intunecate” de personalitate  

Prof. dr. Joyce si Robert Hogan, doua voci de seama in psihologia industriala si organizationala moderna, fondatori ai companiei internationale Hogan Assessment Systems, au fost primii care au identificat si masurat caracteristicile personale care conduc la esec profesional. Aceste tendinte exagerate, toxice, numite si factorii „intunecati” de personalitate sunt, de fapt, puncte forte, care, sub presiune, stres, oboseala, devin puncte negative.

Latura intunecata a leadership-ului: Cazul Micro-managerul-ului

Sa vrea, sa stie, sa poata sau sa aiba potentialul necesar. Iata cateva dintre elementele clasice pe care invatam sa le luam in calcul atunci cand delegam. De mute ori discutam despre delegare in termeni ce privesc mai degreaba subordonatul decat managerul.

Cand identificam, insa, disfunctii, probleme in echipa, de multe ori vorbim despre simptome care tin de manager si nu atat de subordonat: nu deleaga suficient, tine totul in mana sa, oamenii nu inteleg ce trebuie facut, care sunt prioritatile, nu are rabdare sa explice, controleaza excesiv, pe scurt face micromanagement.

Subiectul delegarii este unul extrem de important atat din perspectiva performantei actuale a unei echipe, cat si din cea a dezvoltarii membrilor echipei.

Unde este granita intre a lasa din mana si a controla? Ce trebuie sa controlam? Pasi, procese sau rezultate?

Imaginati-va o zi petrecuta langa un manager care se uita atent peste umarul tau intreband mereu: „Ai terminat? Poti sa imi aduci ce ti-am dat de facut imediat cum termini?”

Cei care beneficiaza de micro-management sunt deseori frustrati, infantilizati si de multe ori apeleaza la cautarea unui alt loc de munca. Cu toate acestea, micro-managementul rezista, mai ales in conditiile economiei anemice actuale, in care mecanismul de fuga reprezentat de schimbarea job-ului nu mai este atat de la indemana pentru oricine.

Sefii care fac micro-management au dificultati in a delega corect sau suficient sau in a delega pur si simplu ceva, contribuind astfel la ineficienta, la un climat apasator in echipa si la blocarea dezvoltarii. Subordonatii nu au parte de a derula activitati importante, cu sens pentru ei.

Un alt simptom vizibil al micro-managerului este tendinta de a fi mereu nemultumit de munca celor din jur si excesiv de critic. Frecventa feedback-ului pozitiv este una foarte slaba, iar increderea in fortele angajatilor din echipa, in capabilitatile si potentialul acestora tinde catre zero.

Angajatii isi doresc manageri care sa le ofere oportunitati de dezvoltare, precum si ocazii de a isi pune in evidenta calitatile, de a lucra independent si de a simti ca fac ceva semnificativ si de calitate.

Un manager care face micro-management poate conduce la un sindrom de robotizare a celor din echipa, care se concretizeaza prin diminuarea manifestarii judecatii critice, a luarii de initiativa si a responsabilitatii personale. In timp, oamenii nu mai actioneaza independent, isi pierd energia si pleaca fizic sau, si mai rau, psihic din respectivul mediu de lucru.

Odata recent promovat peste o echipa, cel mai bun specialist va tinde sa devina cel mai asiduu micro-manager. Este important, de aceea, sa nu confundam criteriile de performanta pentru un rol de expert cu cele pentru un bun manager. Managerii aflati la inceput de drum pot fi puternic inclinati spre a face micro-management, fiind obisnuiti sa fie implicati in „campul de lupta”. Conducerea fostilor colegi poate fi o activitate dificila si plina de incercari.

Managerul care uraste orice risc si evita luarea deciziilor

Sefii care prezinta o aversiune extrem de puternica fata de riscuri si care, prin urmare, nu se pot hotari sa ia decizii pot fi extrem de problematici.

Exista o diferenta intre a fi conservativ si a valoriza lucrurile asa cum sunt si, mai ales, cum au fost facute pana la un moment dat, dar a produce totusi rezultate si a fi blocat in procesul decizional, din teama de a nu lua o decizie care poate duce la rezultate care sa nu fie perfecte, din teama de a gresi. Echipa, in aceste conditii, nu poate face nimic si totul pare a ingheta, cu efecte dezastruoase pentru business.

Un astfel de sef, atat de evitant si de precaut, devine foarte frustrant pentru subordonatii care depind de aprobarile sale pentru a duce la bun sfarsit activitatea lor. Orice incercare de a discuta cu seful direct cu un astfel de profil pe marginea luarii unei decizii sau a obtinerii unei aprobari de a merge mai departe cu un anumit proiect devine o adevarata epopee costisitoare de timp si energie.

Cateva sfaturi pentru micro-manageri:

• Abordati problemele gandind „in afara cutiei”, intr-o maniera noua, creativa. Nu incercati sa rezolvati fiecare chestiune in acelasi mod.

• Exersati delegarea catre echipa dvs. Acest fapt le va oferi celorlalti oportunitati valoroase de a invata si de a se dezvolta.

• Standardele dvs. ridicate conduc catre o munca de inalta calitate. Cu toate acestea, aveti grija sa nu ii criticati continuu pe ceilalti care nu impartasesc aceeasi preocupare pentru munca realizata impecabil.