5 intrebari care nu ii lasa pe manageri sa doarma

Pe langa grijile legate de evolutia economiei si bugete, managerii (nu doar cei de resurse umane) au si cateva intrebari referitoare la oameni care nu ii lasa sa doarma noaptea. Acestea pot fi grupate in cinci categorii si pentru fiecare exista recomandari cu ceea ce ar putea face.

Cum atragem si selectam oamenii potriviti?

51% dintre respondentii unui studiu SkilRoad realizat pe 850 persoane din Resurse Umane au spus ca a gasi oameni potriviti este unul dintre principalele motive de ingrijorare. In plus, peste 50% dintre noii angajati esueaza si acest lucru ii costa pe angajatori peste 150% din salariul anual.

Raportul Ministerului Muncii din SUA a identificat 5 competente pe care le doresc angajatorii de la angajatii lor:

• Capacitatea de a identifica si aloca resurse
• Capacitatea de a dobandi si interpreta informatii
• Capacitatea de a intelege sisteme complexe
• Usurinta in utilizarea tehnologiei
• Abilitati interpresonale

Un studiu realizat de catre Dr. Joyce Hogan si Dr. Kimberly Brinkmeyer a aratat ca din totalul posturilor vacante pentru care au aparut anunturi de angajare, abilitatile interpresonale au aparut citate ca fiind esentiale pentru 71% dintre posturile care presupuneau relatii cu clientii, pentru 78% dintre posturile care necesitau interactiune cu colegii si pentru 84% dintre posturile manageriale.

„Angajabilitatea depinde de trei lucruri: capacitatea de a efectua ceea ce presupune postul,   disponibilitatea de a munci, de a persevera, capacitatea de a manifesta eficient emotiile la locul de munca si de a gestiona stresul si abilitatea de a interactiona intr-o maniera agreabil cu cei din jur (colegi, clienti etc). Placerea altora de a fi in interactiune cu cineva reflecta abilitatile interpersonale bune.

„Cu cat cineva are abilitati interpersonale mai dezvoltate, cu atat mai mult celor din jur le va placea sa lucreze cu persoana respectiva” (Dr. Robert Hogan, fondator Hogan Assessments).

Cum motivam si pastram talentele in companie?

„Nu este nimic mai frustrant decat sa investesti intr-un angajat care pleaca din companie” – Ryan Ross, Vicepresedinte Global Alliances, Hogan Assessments.

Din pacate numarul angajatilor care decid sa plece din companii este in crestere. Dintr-un studiu realizat de Future Workplace reiese ca 91% dintre tinerii din Generatia Y se asteapta sa stea pe un post mai putin de 3 ani si, potrivit statisticilor, un angajat sta in medie 4.4 ani pe un post. Tendinta de a schimba locul de munca nu este limitata la generatia Y, ci pe masura ce economia isi revine si apar mai multe posturi vacante, angajatii mai in varsta parasesc posturile atunci cand nu sunt multumiti.

„Angajamentul este cheia pentru retentia angajatilor si cel mai bun mod pentru a le castiga angajamentul este de a le spune si de a ii face sa simta ca investesti in ei, ca sunt oameni importanti pentru companie” spune Ryan Ross, VP Global Alliences Hogan Assessments. „Spuneti-le ce planuri aveti pentru ei in cadrul organizatiei si alocati-le mentori si roluri care sa ii ajute sa se dezvolte; oferiti-le sanse de dezvoltare si coaching”.

In al doilea rand evaluati stilul de leadership din companie. „Oamenii nu parasesc posturi, ci sefi. Mai mult decat orice, nivelul de angajament organziational al unui angajat reflecta cat de bine este tratat de catre seful direct” spune Ryan Ross.

Liderii buni dezvolta loialitatea in randul angajatilor. Liderii ineficienti isi demotiveaza subordonatii. Indiferent de cat de promitatoare ar arata cariera cuiva, acea persoana nu va rezista daca seful lui este toxic.

Cum ne comportam cu generatia Y?

Doar ideea ca urmeaza o generatie de angajati (generatia Y) care sunt aroganti, superficiali si orientati spre auto-promovare execesiva le da dureri de cap managerilor.

Profesorii psihologi JeanTwenge si Keith Campbell au realizat un studiu pe peste 37,000 de studenti si au aratat ca incidenta personalitatilor narcisice a crescut in acelasi ritm ca si rata obezitatii din 1980 pana in prezent.

Nu este atat de grav intrucat datele de cercetare arata ca putin narcisism este bun daca ne gandim la cariera.

Jeff Foster, director de cercetare la Hogan Assessments si Dara Pickering, cercetator, au investigat relatia dintre performanta a 1,000 de angajati si scorurile lor la scala „aroganta” (narcisism) din Inventarului de Dezvoltare Hogan (HDS).

Foster spune ca „cei care nu au manifestat comportamente de auto-promovare au fost perceputi ca fiind angajati de incredere. Insa, din pacate, este putin probabil ca acestia sa fie luati in considerare pentru a urca pe scara ierarhica, pentru ca de multe ori, in cultura occidentala, modestia este mai putin luata in calcul decat siguranta de sine atunci cand organizatiile se gandesc pe cine sa promoveze.

Cei care sunt orientati mai mult spre promovarea personala au fost perceputi de catre ceilalti ca fiind mai bine informati in legatura cu industria lor, ca avand spirit de initiativa, capacitatea de a-si gestiona performanta si a atinge rezultatele dorite”.

Cheia pentru a avea doza optima de narcisism o reprezeinta auto-constientizarea. „Daca le oferi angajatilor o perspectiva realista asupra punctelor lor forte, a ariilor de dezvoltare si a tendintelor comportamentale exagerate, acestia pot dezvolta aspectele pozitive ale narcisismului fara a depasi limitele” sustine Foster.

Cum ne asiguram ca identificam si promovam oamenii cu potential?

Cine sunt cei care au ingredientele necesare pentru a conduce organizatia in viitor?

Pentru a intelege potentialul real, organizatiile trebuie sa redefineasca notiunea de leadership.

Potrivit unui sondaj SkilRoad, doar 38% dintre companii sunt pregatite cu un plan in cazul retragerii neasteptate a CEO-ului sau a altor top manageri. Prin urmare, companiile au nevoie de o pepiniera de talente care sa poate prelua pozitii mai inalte si sa asigure continuitatea business-ului.

Din pacate, identificarea celor care au potential de leadership face parte din categoria lucrurilor usor de spus, insa greu de facut.

Organizatiile care se bazeaza exclusiv pe nominalizarile facute de sefi cu privire la cei care ar trebui sa intre in pepiniera de talente, au de fapt, de cele mai multe ori, o pepiniera nu de high potentials, ci de oameni cu „abilitati politice”sau /si de buni experti, „in banca lor”.

Chiar daca evaluarile managerilor pot fi corecte in privinta evaluarii performantei trecute, acest lucru nu este suficient cand vorbim de evaluarea potentialului de leadership. Cercetarile arata ca doar 30% dintre cei care au performante inalte pot avea succes intr-un rol de leadership si ca 90% dintre angajati vor avea probleme pe un post cu un nivel mai inalt.

Leadershipul este abilitatea de a construi si mentine o echipa perfromanta, o echipa care produce rezultate superioare fata de competitie. De aceea, un lider bun trebuie sa fie cineva pe care ceilalti sunt dispusi sa il urmeze.

Oamenii se uita la 4 caracteristici atunci cand urmeaza pe cineva:

• Integritate: Oamenii au nevoie sa stie ca cei care ii conduc nu vor profita de pozitia lor, ca nu vor minti, fura sau avea favoriti
• Judecata / Discernamant: Cele mai multe business-uri esueaza ca urmare a deciziilor proaste si a incapacitatii liderilor de a evalua continuu impactul deciziilor luate si de a schimba directia cand este cazul.
• Competenta: Subordonatii realizeaza usor cand un lider nu are intelegerea business-ului si nu mai doresc sa il urmeze.
• Viziune:   Liderii buni le transmit subordonatilor semnificatia misiunii lor si le ofera sentimentul ca sunt o parte importanta din organizatie. Viziunea clar comunicata si impartasita ajuta la clarificarea rolurilor, scopurilor si modalitatilor de actiune si in consecinta creste performanta echipei.

Cum devine functiunea de Resurse Umane parte importanta din business?

Functiunea de Resurse Umane trebuie sa aiba un loc la masa decidentilor din cadrul companei.

53% dintre respondentii unui studiu si-au manifestat ingrijorarea in legatura cu dezvoltarea functiunii de resurse umane de la care si-ar dori sa actioneze mai strategic si mai putin tactic.

„Calitatea oamenilor dintr-o companie, de la contributorii individuali la middle si top manageri, este cel mai important factor care influenteaza succesul acelui business. Si cheia pentru a avea oameni de calitate la toate nivelurile o reprezinta un sistem de resurse umane care sa fie relevant pe parcursul intregului ciclu al angajatului” spune Ryan Ross, Hogan Assessments.

Din pacate, uneori programele de resurse umane sunt dezvoltate ad-hoc. Este folosit un anumit set de instrumente pentru selectia specialistilor, altul pentru middle management, altul pentru dezvoltarea liderilor din cadrul echipei de top management si lucrurile nu au coerenta in ansamblu.

„Anul trecut, toata lumea vorbea de date la nivel macro (big data). Companiile au descoperit ca au sute si mii de evaluari ale supervizorilor, feedback 360 de grade, rezultate de business, orice isi poate cineva imaginea”, spune Ryan Ross.

Ross sustine ca uneori informatiile provin din sisteme divergente si ca urmare lipseste contextul si limbajul comun. Pentru ca functiunea de resurse umane sa fie una strategica este nevoie ca toate sistemele si programele de resurse umane sa fie consolidate si datele sa poata fi vazute in context.

„Atunci cand ai contextul potrivit, poti avea o intelegere mai buna in legatura cu ceea ce inseamna un angajat de succes in cadrul organizatiei, unde sunt punctele forte si cele nevralgice ale organizatiei si care sunt elemente critice de care au nevoie liderii pentru a reusi” sustine Ryan Ross.