Echipe mai bune cu ajutorul 360 feedback

De ce avem nevoie de 360 feedback?

Organizatiile folosesc evaluarile de tip 360 pentru dezvoltarea liderilor si pentru evaluarea performantelor echipelor. Feedback-ul 360 reprezinta un punct de plecare in dezvoltarea abilitatilor de leadership. Rezultatele sunt valoroase pentru ca ofera informatii culese intr-o forma standardizata si sub protectia anonimatului de la mai multe grupuri de respondenti (manager direct, egali, subordonati) si reprezinta un pas important in gestionarea reputatiei si a performantei manageriale intr-o organizatie. Pentru a obtine rezultate relevante, conteaza cum sunt selectati respondentii asa incat sa fi avut suficient de multa expunere la interactiunea cu participantul, transparenta in comunicarea scopului si a etapelor procesului de evaluare, precum si oferirea de feedback de catre participant in legatura cu actiunile de dezvoltare pe care a ales sa le urmareasca in viitor.

Ce arata datele?

Pentru a identifica diferentele si similitudinile in privinta modului in care grupurile de respondenti percep comportamentul si ofera feedback unui manager care participa la un asemenea demers, am analizat un numar de 141 rapoarte de tip 360 feedback. Am constatat ca, la nivel general, 67% dintre managerii directi au considerat ca nu exista discrepante intre nivelul actual al competentelor evaluate si cel dezirabil. Acelasi lucru l-au exprimat 75.9% dintre subordonati si 41.8% dintre egali. Observam din aceste rezultate, asa cum am observat si din numeroasele sesiuni de feedback pe marginea rapoartelor 360 feedabck, faptul ca cel mai exigent grup de evaluatori il reprezinta egalii, iar grupul cel mai multumit de comportamentele managerului il reprezinta subordonatii.

Am continuat analiza a 49 de rapoarte si am examinat rezultatele pe cateva competente care apar frecvent in evaluarile de acest tip: leadership, comunicare, concentrarea pe rezultate.

Leadership

81.6% dintre subordonati considera ca nu exista o discrepanta semnificativa intre comportamentul actual si cel dezirabil al managerului lor. 61.2% dintre managerii directi si 44.9% dintre egali au aceeasi parere. Rezultatele arata ca exista o diferenta statistic semnificativa intre evaluarea managerului direct si cea a subordonatilor in privinta abilitatilor de leadership, subordonatii fiind mai multumiti cu modul in care se comporta managerul lor.

Comunicare

64.9% dintre subordonati evalueaza ca nu exista o discrepanta semnificativa intre comportamentul actual si cel dezirabil al managerului lor. 45.6% dintre managerii directi si 36.8% dintre egali au aceeasi parere. Datele arata ca exista o diferenta statistic semnificativa intre evaluarea managerului direct si cea a egalilor in privinta competentei de comunicare, managerul direct avand o parere mai favorabila despre stilul de comunicare al subordonatilor lor care ocupa un post de conducere.

Comportamentele comune in 47 rapoarte 360 feedabck care au fost incluse in competenta comunicare au fost:

• Isi ajusteaza limbajul in functie de public
• Raspunde la intrebari intr-un mod clar si concis
• Arata ca asculta si intelege mesajul
• Adreseaza intrebari pentru clarificare
• Prezinta ideile si afirmațiile intr-un mod convingator
• Comunica informațiile relevante

Rezultatele analizei discrepantei dintre nivelul actual si cel dezirabil pentru fiecare comportament arata ca participantii considera ca cea mai mare diferenta este inregistrata in privinta prezentarii ideilor intr-un mod convingator, a ajustarii limbajului la publicul-tinta si a comunicarii informatiilor relevante. Managerii directi considera ca apar decalaje in privinta ascultarii active, a ajustarii limbajului la publicul-tinta si a adresarii de intrebari pentru clarificare. Subordonatii vad cea mai mare distanta intre actual si dezirabil in privinta comunicarii informatiilor relevante, a raspunsurilor clare si concise si a ajustarii limbajului.

Concentrarea pe rezultate

61% dintre subordonati considera ca nu exista o discrepanta semnificativa intre comportamentul actual si cel dezirabil al managerului lor. 22.4% dintre managerii directi si 22.4% dintre egali au aceeasi parere.

Competenta Concentrarea pe rezultate a inclus cateva comportamente comune in 35 rapoarte 360 feedback:

• Stabileste standarde inalte de performanta
• Este preocupat de imbunatatirea calitatii muncii
• Persevereaza in atingerea obiectivelor

Participantii au considerat ca exista un decalaj intre nivelul actual si dorit in privinta standardelor de performanta si a perseverentei in atingerea obiectivelor, in timp ce managerii directi au identificat un decalaj in privinta standardelor inalte si a imbunatatirii calitatii muncii. Cea mai mare diferenta a fost evaluata de anagajati si egali in privinta calitatii muncii.

Concluzii si implicatii practice

Peste 61% dintre subordonati considera ca nu exista discreptanta intre nivelul actual si cel dezirabil al comportamentelor managerului lor direct in privinta leadership-ului, comunicarii si orientarii spre rezultatele.

Managerii directi sunt multumiti cu stilul de leadership al subordonatilor lor (81% considera ca nu exista o discrepanta intre nivelul actual si cel dezirabil al comportamentelor de leadership) si preocupati de concentrarea pe rezultate (doar 22.4% considera ca nu exista discrepante intre actual si dezirabil).

Exista diferente in privinta evaluarii decalajului intre nivelul actual si cel dezirabil al fiecarui comportament intre grupurile de respondenti. Participantii considera ca este nevoie sa progreseze in privinta adaptarii limbajului la audienta si prezentarea ideilor in mod convingator, in timp se sefii lor si-ar dori mai mult accent pe ascultarea activa si adresarea unor intrebari de clarificare. In timp ce participantii considera ca este nevoie sa faca mai mult efort in privinta standardelor de performanta si a perseverentei, managerii directi pun accent pe progres si in privinta calitatii muncii.

Aceasta analiza ofera o imagine asupra similitudinilor si diferentelor referitoare la perceptia aceluiasi comportament de catre diferite grupuri de respondenti si arata valoarea evaluarii de tip 360 pentru clarificarea asteptarilor si alinierea stakeholderilor in privinta stilului de leadership dezirabil si a prioritatilor de dezvoltare.

Rezultatele feedback-ului 360, pe langa faptul ca ofera o imagine realista si completa a punctului de plecare in dezvoltarea unui manager, deschide o conversatie referitoare la asteptarile stakeholder-ilor si creeaza cadrul pentru armonizarea acestora. Parghiile pe care le au organizatiile pentru a creste performanta echipelor cu ajutorul 360 feedback sunt alinierea asteptarilor si a stilului de conducere al echipei de middle management si includerea competentelor de leadership in sistemul de evaluare a performentelor.