Oameni diferiti percep acelasi eveniment in moduri extrem de diferite. La locul de munca, acest fenomen devine foarte evident atunci cand este vorba despre performanta scazuta sau esec. Un rezultat considerat satisfacator de catre un angajat poate fi complet inacceptabil pentru seful sau. Cand un proiect este un esec fara echivoc, membrii echipei nu reusesc mereu sa cada de acord asupra motivului nereusitei. Aceste reactii, si efectul lor asupra relatiilor dintre colegi, devin adesea mai problematice decat evenimentul original. Astfel, modul in care persoanele raspund la feedback negativ are o mare importanta pentru manageri si organizatii – totodata fiind un determinant major al succesului in cariera.
Sa consideram cazul unei companii farmaceutice care cauta acceptul autoritatilor pentru o noua utilizare a unui medicament aflat deja pe piata. In acest context, o cercetatoare talentata a fost aleasa sa conduca analiza unui set larg de date necesara pentru completarea aplicatiei. Ea a luat in considerare cateva moduri de abordare si l-a recomandat pe cel care, in opinia ei, oferea cel mai bun echilibru dintre acuratetea analizei si timpul si bugetul acordat. Seful ei – managerul departamentului de statistica al companiei – a fost de acord cu planul propus, si impreuna, cei doi l-au prezentat vicepresendintelui domeniului medical. Desi lui i-ar fi placut o analiza mai amanuntita, a recunoscut ca o astfel de abordare ar necesita un buget mai mare si in final a semnat recomandarea.
Dupa luni de munca, analiza nu a reusit sa demonstreze eficacitatea medicamentului, iar aplicatia pentru acceptul autoritatilor a trebuit retrasa. Astfel, reactiile celor implicati au variat. VP-ul a dat vina pe departamentul de statistica, si in special pe manager pentru recomandarea abordarii respective. In schimb, managerul nu a crezut ca el sau echipa sa erau de vina, si era furios pe VP ca a lasat, de la inceput, presiunile financiare sa influenteze analiza. Cei doi incepusera sa aiba dificultati in a lucra impreuna. Intre timp, cercetatoarea simtea ca ea personal era de vina pentru intreaga situatie, si incepuse sa aiba probleme concentrandu-se la celelalte proiecte.
Cum au reusit trei persoane sa ajunga la asemenea viziuni disticte referitoare la aceeasi situatie?
O problema de “derapaj”
Psihologia personalitatii ofera o viziune stiintifica a comportamentului pentru identificarea si analiza oamenilor care raspund intr-un mod negativ la esecuri si dau vina pe ceilalti. Utilizand datele a cateva sute de mii de manageri din mai multe industrii, Hogan Assessments a identificat 11 tipuri de personalitate care au o probabilitate ridicata de a raspunde intr-un mod disfunctional la esecuri. Spre exemplu, tipologia “Scepticului” – o persoana care este foarte inteligenta in legatura cu oamenii si politica de la locul de munca – este totodata asociata cu o sensivitate ridicata la critica si cu o vigilenta crescuta in legatura cu tradarea din partea colegilor; tipologia “Arogantului”, cel care abordeaza problemele in termeni de orgoliu si care greseste frecvent insa nu se indoieste de sine niciodata, refuza sa isi recunoasca erorile, care apoi cascadeaza; tipologia “Perfectionistului”, a celui care este muncitor, orientat catre detalii, cu standarde foarte mari pentru sine insusi si ceilalti, dar, totodata, este preocupat de micro-management, isi infantilizeaza si instraineaza subordonatii. Aceste tipuri de personalitate reprezinta aproximativ 70% din populatia Statelor Unite ale Americii.
Cele 11 tipuri de “derapaje” pot fi divizate in trei mari categorii, propuse initial de psihologul Saul Rosenzweig in anii 1930 in urma rezultatelor unui test dezvoltat pentru evaluarea furiei si frustrarii. Unii oameni sunt extrapunitivi – inclinati spre a invinovatii alte persoane pe nedrept. De asemenea, unele persoane sunt impunitivi – tind sa se detaseze de esec sau sa isi nege vina. Totodata, unii sunt intropunitivi – persoane care, adesea, se judeca prea dur si isi imagineaza esecuri care nu exista.
In exemplul nostru farmaceutic, VP-ul, are ca derapaj “Volatilitatea Emotionala”, exemplifica tendintele ‘extrapunitive’. El da vina pe echipa de statistica in loc sa accepte orice fel de responsabilitate personala sau sa atribuie esecul medicamentului in sine. Acest tip de raspunsuri sunt extrem de comune in lumea businessului. De multe ori, CEO faimosi ajung sa arate cu degetul orice alta organizatie in afara de cea din care fac parte, asa cum a fost cazul lui Tony Hayward, CEO al BP, in cazul deversarilor de petrol, sau cel al lui Richard Fuld, CEO al Lehman Brothers, care a negat orice vina in legatura cu criza financiara.
In schimb, managerul, care are ca derapaj Aroganta (‘impunitiv’) – refuza sa fie asociat (el sau echipa sa) cu rezultatul nefavorabil. Un bine cunoscut lider care a fost acuzat de acest tip de comportament este Carly Fiorina, fostul CEO al Hewlett-Packard. Fostii ei subordonati, nemultumiti, au descris-o ca fiind obsedata de atentie, interesata numai de autopromovare, care a ignorat in totalitate provocarile de integrare care au urmat fuziunii dintre HP si Compaq in 2002. Totodata, nu si-a asumat nici o responsabilitate atunci cand compania a esuat sa se ridice la nivelul asteptarilor. Atunci cand echipa de top management i-a sugerat sa acorde mai multa responsabilitate si putere de decizie managerilor de proiecte, Fiorina a refuzat si, ca urmare, a fost demisa.
Mai putin intalnit decat tipurile ‘extrapunitive’ si ‘impunitive’, tipologia ‘intropunitive’ poate fi de asemenea problematica. Cercetatoarea mentionata in exemplul anterior, care are ca derapaj Perfectionismul, a dat dovada de aceasta caracteristica cand si-a asumat toata vina. Este posibil ca acest lucru sa se datoreze si genului sau: din cauza influentelor sociale si culturale, este mai probabil ca femeile sa fie mai ‘intropunitive’ decat barbatii.
Tema centrala a cercetarii Hogan este reprezentata de inabilitatea managerilor de a percepe si de a reactiona adecvat la esecuri, si, de aici, incapacitatea lor de a invata din greseli – care se concretizeaza prin si mai multe erori si neureusite. Multi dintre noi am evitat (candva) asumarea responsabilitatii, doar pentru a suferi apoi rezultatele adverse; pe de cealalta parte, unii dintre noi ne-am criticat prea mult, ceea ce a avut ca rezultat o perioda de stagnare. Pentru a facilita si prospera intr-un mediu de lucru productiv, trebuie sa ne recunoastem si sa depasim aceste tendinte negative.
Cum sa-ti schimbi modul in care reactionezi:
Din fericire, managerii din orice tip de organizatie, si la orice stadiu in cariera, isi pot indrepta reactiile gresite ca raspuns la esec. Urmatoarele idei reprezinta cateva puncte de reflectie:
-
Cultiveaza auto-cunoasterea
In primul rand, este important sa identificam in ce categorie ne incadram. Exista cateva teste de personalitate care ne pot ajuta sa ne evaluam stilul de interactiune. Desi Myers-Briggs (MBTI) este probabil cel mai cunoscut, alte teste au o baza empirica mai solida. Un model foarte util este Big Five (modelul Celor Cinci Mari Factori), care masoara deschiderea catre experienta, constiinciozitatea, extraversia, agreabilitatea si echilibrul emotional. Acest model reuseste sa evidentieze modul in care o persoana va interioriza esecul si modul in care se va comporta in relatie cu ceilalti atunci cand are o nereusita. Spre exemplu, daca obtineti un scor ridicat pe subfactorul Orientare catre rezultat (al factorului primar Constiinciozitate), acest lucru sugereaza ca atunci cand nu va atingeti obiectivele inalte, deveniti foarte nelinistit. Insa, daca obtineti un scor inalt pe subfactorul Furie (al Echilibrului emotional), acest aspect sugereaza o tendinta de a-i invinovatii pe ceilalti in mod disproportionat pentru erori minore a caror gravitate o exagerati.
Un alt exercitiu util ar putea sa fie reflectarea asupra evenimentelor si sarcinilor provocatoare din cariera dvs., luand in considerare cum le-ati rezolvat si cum ati fi putut sa le faceti mai bine. Puteti sa va intrebati colegii si mentorii sa va evalueze reactiile si explicatiile pe care le dati asupra acestor esecuri. De asemenea, puteti fi atenti la subtilitatile comportamentale ale persoanelor de la locul dvs. de munca, sau sa cereti o evaluare 360 feedback; ati fi surprinsi ce puteti descoperi.
De exemplu, un CEO din industria media – avand ca derapaj Volatilitatea emotionala – nu a considerat o problema obiceiul sau de a scoate in evidenta fiecare eroare minora a subordonatilor sai. In timpul unui proces de executive-coaching, el a inteles ca angajatii sai il percepeau ca ‘extrapunitive’: a realizat ca ei aveau o viziune ierarhica mult mai dezvoltata decat a sa si ca erau mult mai afectati de critica sa – a sefului – decat s-ar fi asteptat.
Auto-cunoasterea este utila oamenilor din doua categorii. Daca exista momente cand ceilalti observa un esec pe care dvs. nu-l percepeti, sau daca va este greu sa indicati cand ati gresit, exista o probabilitate ridica de a fi ‘impunitive’. La cealalta extrema, daca sunteti anxios in mod constant in legatura cu esecurile sau daca colegii trebuie sa va reasigure mereu ca lucrurile nu sunt atat de rele pe cat le credeti, atunci exista probabilitatea sa fiti ‘intropunitive’.
Desi nu toata lumea are timpul, inclinatia sau resursele necesare pentru sesiunile de coaching sau consiliere necesare pentru adresarea acestor probleme psihologice, care sa abordeze temele de invinovatire si esec, insa, oricine poate beneficia in urma auto-reflectiei pe aceste subiecte.
-
Cultiveaza cunoasterea “politicii de birou”
Chiar daca v-ati analizat comportamentul si considerati ca actionati intr-un mod adecvat in ceea ce priveste invinovatirea, colegii dvs. s-ar putea sa nu fie de acord. Precum CEO-ul din industria media mentionat anterior, trebuie sa va cunoasteti audienta si sa recunoasteti ca fiecare situatie este diferita. Comportamentul acceptabil din trecut poate fi perceput ca ‘extrapunitive’, ‘impunitive’ sau ‘intropunitive’ intr-un rol nou sau companie noua. In timp ce cunoasterea de sine va ajuta sa intelegi ce mesaje trimiteti celor din jur, cunoasterea “politicii organizationale” va ajuta sa intelegi ce mesaje primesc ceilalti. Acest lucru necesita sa cunosti cum organizatia defineste, explica, atribuie responsabilitatea, si incearca sa remedieze nereusitele.
Sa luam cazul unui COO care s-a alaturat recent unui ONG de sanatate. Ca parte a unui efort de schimbare majora, el a fost rugat sa conduca o echipa pentru identificarea proceselor ineficiente si sa faca recomandari pentru imbunatatiri. Ceilalti membri executivi au fost repartizati sa conduca alte echipe similare. Din cauza programului sau foarte incarcat, COO-ul si echipa sa au ramas in urma. Cand CEO-ul a tinut o intalnire pentru a discuta progresul echipelor, COO-ul – al carui temperament poate fi incadrat in tipologia Deconectarii sociale – doar a descris activitatile echipei, fara sa mentioneze ratarea deadline-urilor si esecul de a avea vreun rezultat. Acest lucru l-a suparat pe CEO; el a perceptul comportamentul COO-ului ca ‘impunitive’ si a considerat ca reprezinta un exemplu negativ. Din fericire, CEO-ul nu este tipul de om care invinovateste celelalte persoane. Dupa intalnire, el i-a explica COO-ului ca, desi a ramas in urma – lucru probabil imposibil de evitat, el ar fi trebui sa-si asume responsabilitatea. COO-ul a realizat ca ONG-urile au o cultura diferita fata de companiile in care el lucrase anterior. In joburile trecute, liderii trebuiau sa-si ascunda micile probleme – sa nu le recunoasca, astfel aratand ca isi doresc sa le rezolve. In schimb, COO-ul a trebuit sa invete sa-si asume responsabilitatea erorilor, intr-un mod adecvat public, pentru a avea succes la noul loc de munca.
Cunoasterea politica include si descoperirea celei mai bune metode de a trata o neureusita intr-o organizatie, departament sau rol. O persoana ‘intropunitive’ poate fi eficienta intr-o companie mica (colegiala), dar trebuie sa se schimbe intr-un context mai larg si mai competitiv unde rivalii ar putea profita. O persoana ‘extrapunitive’, care isi domoleste doar putin criticile cand conduce independent departamentul de vanzari, va trebui sa invete sa-si abtina criticile si mai mult atunci cand conduce o echipa formata din mai multe divizii.
-
Accepta noi strategii
Odata ce constientizati obiceiurile dvs. negative, va veti putea adapta comportamentul. Strategiile necesare pot fi folosite de orice tipologie de personalitate care conduce catre derapaje. Primul pas este sa ascultati si sa comunicati. Suna evident, dar multi dintre noi uitam sa adunam destul feedback sau sa ne explicam indeajuns actiunile si intentiile. Niciodata nu trebuie sa ne asumam ca stim ce gandesc ceilalti sau ca inteleg ce vrem sa comunicam, in special cand vine vorba despre a da credit si a invinovati.
Al doilea pas este sa reflectam si asupra situatiei si asupra oamenilor. La sfarsitul oricarui proiect sau ciclu de performanta, trebuie sa va ganditi la evenimentele/ oamenii/ lucrurile care v-au impins spre reactii ‘extrapunitive’, ‘impunitive’ sau ‘intropunitive’. Cum ati raspuns? Dar colegii dvs? A fost toata lumea pe aceeasi lungime de unda? Daca nu, de ce? Ce efect au avut factorii situationali si interpersonali ?
A treia strategie este sa gandesti inainte de a actiona. Cand s-a intamplat o nereusita, nu raspunde imediat sau impulsiv. Nu este mereu posibil sau repari o greseala, dar mereu este posibil sa inrautatesti lucrurile prin exagerare. Daca devii ‘extrapunitive’, ceilalti ar putea deveni ‘impunitive’, si vice-versa. Aloca timp sa consideri cateva posibile interpretari ale evenimentului si sa-ti imaginezi diferite moduri in care ai putea reactiona.
A patra strategie este sa cauti o lectie. Greseli se intampla. Cateodata un coleg sau un grup de colegi este vinovat. Cateodata vina cade pe dvs.. Cateodata nimeni nu este de vina. Fiti atenti la nuante si context, si abia apoi creati si testati ipotezele despre motivul esecului – pentru a preveni repetarea in viitor.
Cand talentatul CTO al unei companii de internet – tipologia Scepticului – a descoperit ca fluctuatiile de personal din departamentul sau era cauzat de ceea ce angajatii descriau un stil de leadership ‘extrapunitive’, el a luat hotararea de a utiliza si alte strategii. In trecut, el isi condamna subordonatii daca proiectele ramaneau in urma sau nu se atingeau obiectivele departamentului, refuzand totodata sa auda vreo explicatie. Acum a invatat ca problema nu era lipsa de competenta a angajatilor, ci faptul ca nu intelegeau mereu instructiunile si le era teama sa ceara clarificari. Deci primul pas a fost sa verifice daca toata lumea stia ce trebuia facut. Daca rezultatele tot erau nesatisfacatoare, raspunsul sau initial se rezuma tot la critica – acum insa petrece timpul si pentru a analiza factorii personali si situationali. Datorita acestei abordari, angajatii au inceput sa ii impartaseasca mai multe informatii, lucru care i-a ajutat pe toti sa-si descopere punctele slabe care afectau rezultatele. De asemenea, ei au devenit mai confortabili in a-i spune CTO-ului despre aparitia problemelor minore, ceea a redus probabilitatea unei cascade de erori. Moralul si productivitatea echipei au crescut, iar aceste elemente au redus semnificativ fluctuatia de personal.
Sa adresezi un esec si vina respectiva intr-un mod corect este cheia succesului managerial. Noi credem ca ideile prezentate va vor ajuta sa va conturati rolul si responsabilitatile mai clar, si, de asemenea, va va ajuta sa intelegeti mai bine perceptiile celorlalti. Speram ca aceste cunostinte sa va ofere oportunitatea de a analiza o nereusita cu mintea deschisa, sa reactionati in mod echilibrat si strategic, si cel mai important sa ii ajutati si pe ceilalti sa invete din comportamentul dvs.
Articol scris de catre prof. Robert Hogan si Ben Dattner pentru Harvard Business Review, tradus si adaptat de Hart Consulting.
