Ce masuram cand trebuie sa identificam potentialul de leadership intr-o companie IT?

Cine are nevoie de psihologi in mediul organizational? Cu ce ne pot ajuta instrumentele de evaluare a personalitatii si a abilitatilor? Cat de mult ne putem increde in puterea acestora de a prezice competente precum potentialul de leadership, gradul de creativitate, spiritul de echipa? Mai ales atunci cand trebuie sa sustinem utilitatea testelor psihologice computerizate in fata unor decidenti din companii tehnice, precum cele de IT, este necesar sa aducem argumente solide, stiintifice.

Cercetarile au aratat ca relatia intre personalitate si performanta este una mai puternica decat intre operatia de bypass si rata de supravietuire, administrarea de ibuprofen si scaderea durerii, fumat si dezvoltarea cancerului in 25 de ani. Aceasta realitate statistica ne da incredere in validitatea predictiva ridicata a instrumentelor de evaluare psihologica si constituie un argument puternic pentru utilizarea acestora in procesele de selectie.

Un proverb romanesc spune ca pestele de la cap se strica. Prin urmare calitatea leadership-ului este esentiala daca dorim rezultate de calitate ale intregii organizatii.

Comportamentele care au impact direct asupra leadership-ului pot si trebuie sa fie masurate, avand o mare importanta in procesele de selectie, promovare, dezvoltare, succesiune. Promovarile, oportunitatile in cariera tin mult si de modul in care ceilalti semnificativi din organizatie ne percep. Vor dori sa colaboreze cu noi? Ne vad ca avand suficienta influenta si suficient impact  pentru a ne da votul de incredere pentru un rol superior? Altii ne-ar urma daca am fi promovati ca si manageri? Evaluarile psihologice predictive ajuta la a intelege legatura dintre anumite trasaturi personale (abilitati si comportamente) si performanta viitoare intr-un anumit rol. Majoritatea organizatiilor eficiente au un model de competente viabil.

Modelul de competente propus de noi pentru masurarea leadership-ului cuprinde 4 teme majore care sunt luate in calcul in masurarea performantelor leaderilor:

• Abilitati intrapersonale:  integritate, stabilitate emotionala, auto-control, rezilienta etc.
• Abilitati interpersonale: construirea si mentinerea de relatii, empatia, modestia
• Abilitati de business: analiza datelor, alocarea adecvata de resurse etc.
• Abilitati de leadership: viziune, empowerment etc.

Personalitatea are un impact direct asupra acestor competente de leadership. Anumite trasaturi de personalitate faciliteaza performanta leaderilor, in timp ce altele pot frana aceasta performanta. Spre exemplu senzitivitatea interpersonala este o trasatura de personalitate care are impact asupra abilitatii de a mentine relatii cu ceilalti. Senzitivitatea interpersonala nu este tocmai caracteristica oamenilor din industria IT, asadar acesta poate fi un punct de avut in vedere in selectia sau dezvoltarea candidatilor cu potential de leadership. Competitivitatea, energia, increderea in fortele proprii sunt trasaturi care faciliteaza abilitatea de a ii conduce pe ceilalti.

Ceea ce a produs o cotitura in intelegerea si predictia asupra eficientei leaderilor a fost aparitia notiunii de trasaturi de personalitate exagerate sau disfunctionale (“dark side”), evaluare care este realizata cu ajutorul instrumentelor Hogan Assessments, in Romania disponibile prin intermediul HART Consulting.

Exista cateva bune practici de care managerii pot tine cont atunci cand vor sa puna bazele unor procese de selectie si dezvoltare eficiente:

1. Stabiliti criterii clare predictive de performanta pentru fiecare post

Este lesne de inteles ca un bun programator, spre exemplu, nu va fi in mod implicit si un bun project manager sau un bun manager. Ceea ce prezice succesul pentru un programator nu este echivalent cu ceea ce prezice succesul pentru un manager.

2. Promovati pe pozitii manageriale masurand potentialul de leadership si nu doar performanta in pozitia anterioara!

Un inginer de exceptie nu este echivalent cu un manger de exceptie. Prin urmare, atentie la cum masuram potentialul managerial. Valorile persoanei eligibile pentru promovare sunt extrem de importante. Valorile unui lider creioneaza stilul de leadership, cultura pe care o va crea acesta si devin cruciale cu cat o persoana urca in scara ierarhiei organizationale.

3. Incurajati auto-cunoasterea si implicarea in dezvoltarea personala

Intelegerea cu claritate si maturitate a punctelor forte personale si a aspectelor care trebuie dezvoltate sau franate pentru a atinge potentialul personal si profesional maxim este primul pas pentru dezvoltarea leaderilor. Profilele de personalitate care explica impactul trasaturilor personale asupra stilului de leadership, impreuna cu instrumentele tip 360 feedback ajuta la facilitarea intelegerii de sine si a constientizarii acelor aspecte ce trebuie oprite, dezvoltate sau continuate.

4. Oferiti acces la programe de coaching, invatare si dezvoltare

In urma intelegerii gap-ului intre ce inseamna a fi performant pe o anumita pozitie si cum arata acum profilul individual al ocupantului postului, este important sa se obtina angajamentul persoanei catre schimbare si sa se stabileasca de ce actiuni de dezvoltare sunt necesare: training, mentoring, expunere la noi proiecte, coaching etc.

5. Masurati ceea ce conteaza

Este important ca planul de dezvoltare individual realizat in urma etapei de auto-constientizare sa fie cat mai SMART. De asemenea, este important ca acele aspecte cheie ce tin de comportamente si valori sa fie masurate, recompensate si sanctionate in cadrul procesului de management al performantei pentru a asigura coerenta, responsabilitate si credibilitate.

Folosirea instrumentelor psihologice validate stiintific are un rol critic in a asigura procese de selectie, promovare si dezvoltare eficiente care sa produca rezultate palpabile intr-o companie: scaderea fluctuatiei, cresterea performantei, cresterea angajamentului etc. Mai ales cand vorbim de selectia leaderilor, folosirea unor instrumente psihometrice predictive este si mai  importanta pentru ca leaderii sunt cei care au un impact major asupra performantelor financiare ale companiei si asupra satisfactiei angajatilor.

Madalina Balan, Managing Partner, HART Consulting