Madalina Balan

1. Firesc in evolutie 

In orice echipa, mai mare sau mai mica, in orice business, mai amplu sau mai restrans sunt etape succesive prin care sistemul trece. Literatura vorbeste despre o serie de etape prin care o echipa sau o organizatie trece (modelul Tuckma): formarea – furtuna – normarea – perfomarea. Abia in ultima etapa echilibrul apare, etapa in care membrii incep sa functioneze ca un tot, eficient si in sincron, acceptandu-se si valorificand diferentele si aportul fiecaruia. Insa, fiecare etapa premergatoare performarii este esentiala in evolutie.

2. Echilibrul intre valorile angajatilor si cultura  companiei

Impactul calitatii umane in industria IT – o industrie cu valoare adaugata mare, oamenii sunt principalul mijloc de productie

Una dintre cele mai viguroase industrii din piata romaneasca este cea de IT, alaturi de BPO-uri, call centere si business-ul de outsourcing in general. A rezistat valurilor crizei economice si a fost zona calda pentru angajatori. Inca se fac angajari, inca se promoveaza, inca se exporta capital intelectual, inca se dezvolta oameni, talente, lideri si echipe.

Unul dintre motivele pentru care se intampla acest lucru, tine, fara indoiala, de calitatea oamenilor din acest domeniu, de pregatirea lor profesionala. Dincolo de acest aspect al competentei tehnice, ce mai conteaza atunci cand ne gandim la angajatii performanti din IT?

Romanii au un proverb: pana la Dumnezeu te mananca sfintii. Interesant dicton si cu multe valente. Din arena de business, semnificatia acestuia ma duce cu gandul la calitatea middle managerilor. Ei sunt cei care fac sa functioneze sau nu lucrurile intr-o organizatie. Desigur, cu o conditie: pestele sa nu se strice de la cap.

Liderii din topul organizatiilor pot formula cele mai minunate strategii, cele mai inovative, asa cum cere economia moderna; daca aceia care dezvolta serviciile si produsele, relatiile cu clientii si cu echipele nu vor fi in linie, nimic nu va face diferenta. Sunt cateva feluri in care o organizatie poate sa esueze in ceea ce priveste strategia de asigurare a unui esalon de middle management de calitate, dar si solutii posibile.

Selectarea si promovarea celor nepotriviti. Un mar poate sa strice cosul intreg. O stim prea bine. La fel in business, un manager incompetent poate trage in jos performanta intregii echipe. De aceea, selectia corecta este un aspect critic al organizatiilor. Sau ar trebui sa fie.

Jobul de CEO este singular intr-o organizatie. In linii mari, aceasta responsabilitate imensa inglobeaza doua functii esentiale: stabilirea aspiratiilor organizatiei si mobilizarea acesteia pentru a le indeplini. Folosim cuvantul aspiratii caci pentru a stabili directia unei organizatii este mai mult decat un exercitiu cognitiv. Setarea directiei are si o puternica componenta emotionala. Destinatia finala devine locul unde oamenii din organizatie doresc sa ajunga; prin urmare, leadership-ul eficient atinge valorile fundamentale ale oamenilor si se asigura ca toata lumea se straduieste sa dobandeasca acelasi scop.

Leadership si valori

Valorile sunt importante pentru intelegerea leadership-ului, deoarece explica accentul si directia de actiune a oamenilor. In activitatea noastra, folosim Profilul Hogan de Motivatii, Valori si Preferinte (MVPI), un instrument cu 10 scale conceput pentru a evalua valorile fundamentale ale unei persoane. Studiind relatia dintre valori si leadership, au fost relevate patru grupe diferite de valori. Fiecare dintre grupe produce un caracter managerial coerent. Tipologiile manageriale sunt: strategul, analistul, mentorul si inovatorul.

Ce atribute are un lider? Ce trasaturi de personalitate il definesc? Sunt liderii diferiti? Cum ii identificam? Reprezinta nevoia pronuntata de succes, motivatia de reusita, dorinta de a urca pe scara ierarhica, de a produce impact si de a avea o influenta asupra celorlalti elemente definitorii pentru un lider? Initiativa, increderea in fortele proprii si capacitatea de a ii face pe ceilalti sa ii urmeze se regasesc in profilul unui lider?

In materialul anterior, stabileam care este legatura dintre personalitate si reputatie. Personalitatea poate fi inteleasa dintr-o dubla perspectiva: ce crede despre sine un om (identitatea) si ce cred ceilalti despre acea persoana (reputatia).

Identitatea se refera la cele mai adanci credinte, idealuri, in timp ce reputatia se refera la cum descriu ceilalti acea persoana. La randul sau, reputatia unei persoane, arata studiile profesorului doctor Robert Hogan, comporta doua fatete: partea „luminoasa” – reprezinta performanta noastra sociala atunci cand suntem in control si in „forma buna”, acele caracteristici care apar in timpul interactiunii sociale si care faciliteaza sau inhiba abilitatea unei persoane de a se intelege cu ceilalti si de a-si realiza obiectivele – si partea „intunecata” – se refera la cum ne comportam atunci cand „lasam garda jos”, cand nu ne mai controlam, adica asa cum suntem in situatii atipice, de noutate, stres, presiune, oboseala etc.

Sunt geniali, sunt persoane cu o inteligenta sclipitoare, cu o educatie mult peste medie, carismatici, intuitivi, cu o energie de nestavilit, sunt in pozitii de putere, manageri executivi, CEO, admirati, invidiati. Totusi, unii dintre ei au reusit sa inregistreze cele mai spectaculoase esecuri. Care sunt factorii care i-au condus catre cadere? Cum pot asemenea oameni sa isi distruga cariera? Cum reusesc sa „puna pe butuci” companii aflate in plina dezvoltare?

Liderii sunt influentati de mai multi factori perturbatori. Unii dintre acestia pot fi atat puncte forte, cat si puncte slabe. Ne-am propus sa va povestim intr-o mini serie de 11 articole care sunt principalii factori care pot distruge oameni, cariere si companii. Ne indreptam atentia catre „laturile intunecate” ale liderilor care converg catre esec.