Cum cresti angajamentul si performanta organizationala?

Cum s-a schimbat mediul de business in ultimii 20 de ani?

In mediul de business de acum 20 de ani, sistemul era indeajuns de permisiv pentru a ascunde sau tolera greselile de leadership comise. Criza economica mondiala, precum si schimbarile masive in tehnologie si cele din cadrul pietei fortei de muncaau aruncat sub lumina reflectoarelor aceste decizii neinspirate ale leadership-ului si au redus nivelul de permisivitate. Astfel, presiunea de a fi responsabili si temperati in decizii este mult mai mare pentru managerii din ziua de astazi.

Strategia companiilor de a atinge performanta organizationala s-a schimbat. Riscurile sunt gestionate intr-un mod mult mai masurat decat inainte iar investitiile mari sunt mai Una dintre cele mai mari schimbari a fost legata de felul in care este vazuta performanta angajatului ca factor contributor la performanta organizationala. In prezent, managerii sunt mult mai atenti la legatura dintre performanta angajatului si cea a firmei.

Probabilitatea succesului unei noi investitii trebuie sa fie mai mare acum decat in trecut iar companiile folosesc din ce in ce mai mult datele pentru a lua decizii.

Rolul angajamentului in cresterea performantei organizationale

Cea mai mare lectie a ultimilor 20 de ani este nevoia ca fiecare angajat sa aduca valoare business-ului. Desi productivitatea per angajat in majoritatea organizatiilor este mai mare decat a fost vreodata, am asistat la eliminarea a numeroase straturi de management. Valoarea pe care o aduce fiecare persoana, precum si eficienta muncii sunt subiecte de mare interes pe agenda leadership-ului.

Aceasta schimbare de viziune coincide si cu concentrarea pe angajamentul si motivatia fiecarei persoane la locul de munca ca modalitate de a creste performanta organizationala.

Care este rolul valorilor in a creste angajamentul?

Odata cu schimbarea paradigmei de business, auzim pretutindeni povesti despre schimbarile de leadership la nivel de top care atrag dupa sine schimbari de strategie organizationala, in speranta de a creste performanta de la an la an.

Ce contribuie la succesul sau esecul unui nou lider? Si ce impact au motivatia si angajamentul celor cu care liderul lucreaza in mod direct in determinarea succesului sau?

Raspunsul la aceasta intrebare rezida in potrivirea dintre valorile liderului si cele ale echipei. Valorile unui manager, precum si credintele si preferintele sale ghideaza maniera in care acesta ia decizii, actiunile pe care va pune accent, oamenii pe care ii va aprecia si recompensa. Totodata, personalitatea liderului isi va spune cuvantul in ceea ce priveste modul in care va reusi sau nu sa comunice viziunea sa, sa coaguleze echipa si sa o duca inspre directia si rezultatele dorite.

Aceasta „chimie” dintre membrii unei echipe este numita de catre psihologii organizationali „valoarea valorilor” si anume in ce masura acestia impartasesc valori consonante. De multe ori, daca exista o potrivire intre valorile echipelor de top si middle management, lucrurile functioneaza sincronic. Daca, in schimb, exista o lipsa de congruenta, sistemul organizational nu functioneaza sustenabil si fara ajutor.

Un exemplu concludent: Valoarea valorilor in echipele de top

Membrii echipei manageriale de top al unei banci multinationale au parcurs 3 evaluari de personalitate din suita Hogan: profilul de personalitate in conditii obisnuite (HPI), profilul de personalitate in situatii de presiune (HDS), si profilul de valori, interese si preferinte (MVPI), precum si o evaluare de feedback 360.

In a doua parte a programului s-au derulat sesiuni individuale de coaching cu membrii echipei. Seful diviziei de retail, un expat de multi ani in Romania, extrem de competitiv si ghidat de dorinta de a fi numarul unu, a avut un moment de revelatie atunci cand am discutat profilul sau de valori versus cel al echipei sale.

In profilul matiovational (MVPI), acest manager obtinuse un scor de 99 pe scala Putere. Cu alte cuvinte, era extrem de motivat sa aiba succes si sa depaseasca competitia. In echipa lui, insa, oamenii aveau alte interese, motivandu-i lucruri precum: stabilitatea job-ului, echilibrul intre viata personala si cariera. Aceste diferente de valori, iluminate de evaluarile Hogan, faceau ca discursul lui hiper-competitiv sa nu rezoneze cu acestia.

Un alt element de constientizare strategica pentru echipa de top management a fost felul in care acestia luau decizii. Prin observarea profilului valorilor la nivel de echipa, s-a vazut impactul asupra culturii reale create: in momentul in care actionarii bancii au decis ca trebuie operate restructurari masive, au inceput tensiunile in cadrul echipei de top management. Altruismul era un element important pentru unii, in timp ce orientarea pe rezultate mai presus de orice era pentru altii pilonul principal motivational.

O abordare de crestere a angajamentului si a performantei bazata pe date

Hogan Assessments a dedicat 30 de ani de cercetare stiintifica pentru a identifica acele elemente care conduc la succesul organizational, precum si la esec.

In noua paradigma de business, cheia performantei organizationale rezida in performanta membrilor unei echipe, iar aceasta este determinata in mare parte de angajamentul si motivatia acestora precum si de potrivirea cu valorile leadership-ului.

In aceasta directie, o evaluare Hogan ajuta la comprimarea tuturor acestor informatii despre valori si motivatii intr-o maniera structurata si astfel ajuta la luarea de decizii in cunostinta de cauza si la construirea unor echipe motivate si eficiente.