Nu te poti baza doar pe noroc in business

Cu cativa ani in urma m-am trezit pe neasteptate pusa in situatia de a coordona o echipa de 12 persoane, formata in special din doamne si domnisoare. Compania in care lucram (o publicatie importanta de business, in limba engleza) reorganiza o serie de departamente, iar departamentul de research trecea in intregime sub cupola mare numita marketing. Pentru ca in portofoliu exista si un anuar de tip baza de date cu companii/comunitati/investitori straini, componenta de research era importanta si aparent supra-dimensionata.

Cu o structura predefinita si cu oameni pe care ii cunosteam foarte putin, aflati si ei intr-o stare destul de ostila fata de toate aceste transformari, trebuia sa cresc o linie de business. Am incercat sa ii cunosc si mai ales sa observ dinamica grupului lor pentru a-i descoperi, pentru a intelege ce rol informal juca fiecare membru al echipei. Nu stiam nimic la acea vreme despre cele 5 roluri psihologice pe care oamenii tind natural sa le ocupe (orientarea spre rezultate, orientarea spre relatii, orientarea spre procese, orientarea spre pragmatic si orientarea spre inovatie),  iar  echipa era complet neomogena, fiind formata din persoane cu varste cuprinse intre 19 si 54 de ani, cu experiente, aspiratii si stiluri atat de diferite.

Inevitabil a aparut si o situatie de criza. Si am vazut atunci oameni care fug de responsabilitate, dar si oameni care isi asuma in locul altora esecul unui proiect pentru a da un exemplu personal, fara teama, remuscari sau ranchiuna. Am mai vazut ca echipei ii lipsea cu desavarsire figura inovatoare si ca selectia oamenilor fusese facuta pe profilul clasic al persoanei care trebuie doar sa aiba rabdarea sa adune informatii, sa urmeze proceduri si sa lucreze dupa procese perfect stabilite dinainte. Orice abatere de la acest model crea panica si dezorientare. Am inteles cat de important este ca o echipa sa fie construita echilibrat cu oameni cu puncte comune, dar abilitati diferite, complementare. Am vazut din punct de vedere al relatiilor interumane ca echipa era rupta in doua parti, care pareau sa nu aiba absolut nimic in comun.

Si atunci am jucat ultima carte pe care o mai aveam in buzunar, aceea a valorilor personale. Stiam ca toate colegele aveau nevoie mare de siguranta si ca puneau siguranta locului de munca pe primul loc. Era aspectul pe care il observasem empiric. Fie ca aveau copii, rate, datorii sau alte obligatii, am reusit sa le dau ca imbold si forta motivationala solidaritatea si siguranta. Am platit personal oalele sparte si s-au simtit protejate si pretuite. Le-a emotionat altruismul si le-a “activat” atitudinea proactiva. Au urmat patru ani in care puteam sa plec linistita la conferinte, evenimente sau in concediu, invatasera sa lucreze impreuna si sa se completeze. Invatasera sa intrebe si sa preia pe rand volumul de munca in exces, astfel incat sa le fie bine tuturor.

Desi atunci, am avut tare mult noroc sau fler sau sansa, stiu foarte bine ca “ulciorul nu merge de multe ori la apa”. Nu te poti baza doar pe noroc in business. M-ar fi ajutat enorm sa pot face selectia oamenilor din echipa in functie de personalitatea lor si rolul pe care si-l asuma in mod natural. Timpul investit in coagularea echipei ar fi fost infinit mai mic si proiectele noastre ar fi iesit mult mai bine daca as fi cunoscut toate aceste amanunte despre oamenii mei.

Astazi instrumentele Hogan Assessments scutesc managerul de mult efort si timp, oferindu-i tocmai acele informatii de finete, de detaliu, pe care nu le poate intui usor si care pot accelera evolutia echipei de la etapa de formare la cea de performanta, conform modelului Tuckman. Performanta poate fi mai aproape daca avem curajul sau deschiderea de a incorpora stiinta in activitatea de zi cu zi.