Atunci cand am fost rugata de catre colegii mei sa scriu un articol pentru urmatorul newsletter despre evaluarile tip 360 feedback, initial am zis nu. Ce anume as mai putea adauga la un subiect atat de discutat, de dezbatut? Ce as putea sa spun mai mult decat faptul ca este o metoda de colectare structurata de feedback din partea sefului, egalilor, subalternilor si propriei persoane? Ca de obicei companiile o utilizeaza fie alaturi de procesul de evaluare a performantei, fie ca punct de pornire in crearea de planuri de dezvoltare, in zona de “soft skills”? Ca e o metoda care ofera participantului evaluat un bun prilej de auto-constientizare a modului in care e privit de ceilalti?

Tocmai de aceea am preferat sa zic pas acestui “chin” de a reinventa  ce s-a tot scris pana acum. Dupa care mi-am amintit de toate trairile mele (in calitate de participant), atunci cand mi-am primit rapoartele anuale de 360 feedback. Si m-am gandit ca ar fi o buna ocazie sa ne concentram putin pe ce anume simte si traieste un participant atunci cand isi primeste un astfel de raport.

1. Firesc in evolutie 

In orice echipa, mai mare sau mai mica, in orice business, mai amplu sau mai restrans sunt etape succesive prin care sistemul trece. Literatura vorbeste despre o serie de etape prin care o echipa sau o organizatie trece (modelul Tuckma): formarea – furtuna – normarea – perfomarea. Abia in ultima etapa echilibrul apare, etapa in care membrii incep sa functioneze ca un tot, eficient si in sincron, acceptandu-se si valorificand diferentele si aportul fiecaruia. Insa, fiecare etapa premergatoare performarii este esentiala in evolutie.

2. Echilibrul intre valorile angajatilor si cultura  companiei

Impactul calitatii umane in industria IT – o industrie cu valoare adaugata mare, oamenii sunt principalul mijloc de productie

Una dintre cele mai viguroase industrii din piata romaneasca este cea de IT, alaturi de BPO-uri, call centere si business-ul de outsourcing in general. A rezistat valurilor crizei economice si a fost zona calda pentru angajatori. Inca se fac angajari, inca se promoveaza, inca se exporta capital intelectual, inca se dezvolta oameni, talente, lideri si echipe.

Unul dintre motivele pentru care se intampla acest lucru, tine, fara indoiala, de calitatea oamenilor din acest domeniu, de pregatirea lor profesionala. Dincolo de acest aspect al competentei tehnice, ce mai conteaza atunci cand ne gandim la angajatii performanti din IT?

Romanii au un proverb: pana la Dumnezeu te mananca sfintii. Interesant dicton si cu multe valente. Din arena de business, semnificatia acestuia ma duce cu gandul la calitatea middle managerilor. Ei sunt cei care fac sa functioneze sau nu lucrurile intr-o organizatie. Desigur, cu o conditie: pestele sa nu se strice de la cap.

Liderii din topul organizatiilor pot formula cele mai minunate strategii, cele mai inovative, asa cum cere economia moderna; daca aceia care dezvolta serviciile si produsele, relatiile cu clientii si cu echipele nu vor fi in linie, nimic nu va face diferenta. Sunt cateva feluri in care o organizatie poate sa esueze in ceea ce priveste strategia de asigurare a unui esalon de middle management de calitate, dar si solutii posibile.

Selectarea si promovarea celor nepotriviti. Un mar poate sa strice cosul intreg. O stim prea bine. La fel in business, un manager incompetent poate trage in jos performanta intregii echipe. De aceea, selectia corecta este un aspect critic al organizatiilor. Sau ar trebui sa fie.

Ce simplu era acum cativa ani sa faci marketing, bugetul era buget, canale media suficiente, fiecare cu un public tinta bine selectat. Ce simplu era sa mergi la un training, il gaseai, trimiteai un mail catre HR Manager si de cele mai multe ori erai inrolat la urmatoarea sesiune.

Toate mergeau foarte simplu atunci cand bugetele erau indestulatoare. Insa ce ne facem acum? Marketingul trebuie sa functioneze si sa sustina eforturile de vanzare, oamenii trebuie sa se dezvolte continuu, insa bugetele nu mai sunt acolo, s-au diminuat pana la un punct in care de multe ori lucrurile s-au blocat. Sa nu uitam ca in 2008-2009 primele bugete taiate au fost cele de marketing si HR.

Rezultate, Relatii, Procese, Inovare, Pragmatism. Sunt ingredientele pentru functionarea unei echipe inalt performante. Cate le regasesti in echipa ta? Exista un echilibru intre ele? Cat de bine iti cunosti echipa? Iata numai cateva dintre intrebarile care ar trebui sa ii preocupe pe managerii aflati fie la inceput de drum intr-o echipa, fie pe cei care doresc sa treaca la urmatorul nivel alaturi de oamenii lor.

Stim cu totii ca in ultima vreme presiunea atat pe bugete, cat si pe zona operationala nu mai este o situatie exceptionala, ci una cat se poate de des intalnita. Acum, mai mult ca niciodata, rezultatele companiilor care activeaza intr-o piata extrem de competitiva tin de modul in care echipa reuseste sa lucreze impreuna eficient. Teambuilding-ul are rolul, pe de o parte, de a-i face pe oameni sa se simta pretuiti de companie, pe de alta parte, de a se apropia si de a crea legaturi informale valoroase intre membrii echipei. Toate acestea duc catre cresterea angajamentului fata de echipa si companie. De multe ori este si un moment de eliberare de tensiuni si aplanare a eventualelor conflicte.

In cei 15 ani de cand mi-am inceput activitatea, am facut parte din numeroase echipe. De unele imi amintesc cu mare drag, de altele mi-e greu sa-mi amintesc. Am stat si m-am intrebat ce anume face diferenta? Si unul dintre primele lucruri care mi-a venit in minte a fost modul in care sunt abordate conflictele in echipa.

Conflictele apar inevitabil si sunt parte din evolutia fireasca a unei echipe. Sunt foarte multi factori declansatori: interese diferite, viziuni diferite, comunicare defectuoasa, stil de management etc. Insa totul se reduce la oameni, la valorile personale, dar mai ales la valorile comune, impartasite ale membrilor echipei. Cate echipe stiu care le sunt valorile comune? Cati au facut un exercitiu simplu de definire a valorilor echipei?