De ce nu performeaza conform asteptarilor procesul de dezvoltare a liderilor?

Dezvoltarea liderilor este un subiect foarte „hot”. Programele si practicile folosite pentru a dezvolta talentele de top sunt prolifice si diverse, iar 95% din organizatii intentioneaza sa-si mentina sau sa isi sporeasca investitiile in dezvoltarea liderilor. In mod paradoxal, doar 10% dintre CEO spun ca programele lor de dezvoltare a liderilor au un impact vizibil asupra business-ului si peste 50% din CEO declara ca dezvoltarea celor care sunt pentru prima oara in roluri de conducere este una dintre cele mai mari provocari cu care se confrunta in prezent. Si angajatii considera ca aceast aspect reprezinta o problema. Nivel de angajament al angajatilor este la un nivel de doar 32%, in scadere de la 36% in 2020, iar „dissengagement-ul” activ este in crestere, cu un procent fata de 2021. Relatiile lor cu liderii reprezinta un factor determinant. Un procent uimitor de 84% din angajatii din SUA de exemplu atribuie stresul lor managerilor, iar jumatate spun ca performanta lor s-ar imbunatati daca managerii ar beneficia de oportunitati de dezvoltare.

Dovezile sunt clare: organizatiile investesc mult in dezvoltarea liderilor, dar obtin o profitabilitate scazuta a investitiilor. Aceasta duce la doua intrebari esentiale: 1) De ce nu performeaza conform asteptarilor procesul de dezvoltare a liderilor? si 2) Ce putem face pentru a rezolva aceasta problema?

Cei care au petrecut ani de zile lucrand cu programele de dezvoltare a liderilor implementate de clientii Hogan pot oferi raspunsuri la prima intrebare. Noi am observat multe aspecte, iar unele probleme sunt destul de frecvent intalnite! Pentru a doua intrebare este mai dificil de gasit un raspuns, dar avem cateva idei si dorim sa obtinem si opiniile altor specialisti din domeniu. In acest scop, in acest articol am expus cateva probleme frecvent intalnite si dorim sa discutam sapte posibile solutii:

Provocarea 1: Definirea incorecta a lidership-ului

In majoritatea organizatiilor, cand ii intrebam pe angajati cine sunt liderii, acestia vor identifica persoanele care indeplinesc anumite tipuri de roluri – de la team lideri, middle manageri la directori executivi. Astfel, ei asociaza (poate fara sa isi dea seama) ideea de lider cu functia, salariul sau titlul/statutul, nu cu impactul, eficacitatea sau rezultatele.

Provocarea 2: Rezultate irelevante

Programele de dezvoltare a liderilor sunt deseori evaluate pe baza unor masuri afective (de exemplu, in functie de gradul de satisfactie al participantilor la program) si pe baza rezultatelor de cariera (de exemplu, promovare). Este foarte dificil de masurat eficacitatea programelor. Liderii sunt oameni care isi desfasoara activitatea in contexte complexe, nu sunt microchip-uri construite pe o linie de asamblare. Cu toate acestea, gradul de satisfactie al unui lider fata de un program nu indica imbunatatirea liderului prin intermediul acelui program. In plus, daca programul de dezvoltare a liderilor nu ar fi fost implementat, ar fi existat aceleasi promovari? In multe cazuri, raspunsul este „da”.

Provocarea 3: Modele de competenta ale dezvoltarii liderilor

Modelele de competenta pe care le-am vazut in programele de dezvoltare a liderilor sunt aproape intotdeauna (1) create pe baza unei evaluari realizate de catre un expert sau pe baza opiniei unor senior directori (ce cred acestia ca este important pentrtu succesul liderilor si al organizatiei) si din pacate nu pe baza cercetarii si a validarii (ce date obiective, stiintifice avem care ne demonstreaza ca anumite competente, trasaturi de personalitate sunt cu adevarat predictive pentru cei care chiar obtin succes masurat obiectiv), (2) aspirationale si nu realizabile si (3) ineficace in ghidarea liderilor catre schimbari semnificative, pe termen lung.

Provocarea 4: Abordarea standard

Programele de dezvoltare a liderilor sunt deseori concepute ca si cand orice grup de lideri este un monolit. Tindem sa uitam ca nu toti liderii incep programele de dezvoltare din aceeasi pozitie de start. Unele persoane ar putea fi avantajate de vechime, expertiza sau experienta, iar altele ar putea fi dezavantajate de lipsa unor comportamente care sa ii faca vizibili in organizatie.

Provocarea 5: Ignorarea contextului

In lumea leadership-ului, contextul este esential si acesta tine de mai multi factori. Liderii trebuie sa fie constienti de acest context si sa se adapteze atat la nevoile specifice ale echipelor pe care le conduc, la sefii lor, la clienti, la responsabilitatile rolurilor functionale pe care le ocupa, precum si la cultura, strategia, misiunea si valorile organizatiei. Mult prea des elementele contextuale care afecteaza in cele din urma eficacitatea unui lider sunt ignorate in programele de dezvoltare.

Provocarea 6: Ignorarea psihologiei

Schimbarea comportamentala este dificila. Acest aspect este bine cercetat si demonstrat, dar se pare ca este ignorat in programele de dezvoltare a liderilor. Cand proiecteaza aceste programe, multe organizatii nu iau in considerare factori esentiali, precum lipsa resurselor liderilor (timp si energie), potentiala lor ambivalenta in ceea ce priveste dezvoltarea (vreau sa schimb si …nu vreau), dificultatea procesului cheie in dezvoltare si anume auto-constientizarea.

Provocarea 7: Procese intrerupte

Desi evaluarea individuala face mai mereu parte din programele de dezvoltare a liderilor, rezultatele evaluarilor individuale (evaluari de personalitate, feedback 360) sunt rareori utilizate real pentru a ghida coaching-ul si experientele de invatare din intreb programul. Dimpotriva, evaluarea este tratata ca un eveniment unic, dupa care fiecare lider trece prin aceleasi etape ale programului, concentrate deseori pe aceleasi competente organizationale prestabilite.

Aflati mai multe despre acest subiect participand la webinarul organizat de Hogan Assessment SUA, joi, 7 iulie, pentru a explora provocarile dezvoltarii liderilor si, mai important, pentru a descoperi ce putem face pentru a le solutiona.