High Potentials Wanted: Cum ii identificam si evaluam

Ce mai este important in corporatiile zilelor noastre? Ce mai este prioritar pe agenda oamenilor care compun organizatiile si ce mai este cap de lista pe agenda liderilor? Este „talentul” o notiune supra-licitata sau o notiune care isi are sensul acum, poate mai mult ca niciodata?

A devenit un cliseu deja, dar si o realitate testata cu varf si indesat, faptul ca o organizatie nu poate evolua fara capitalul cel mai de pret: oamenii. Mai ales fara oamenii cheie. Orice companie care doreste sa atinga performanta trebuie sa se uite din ce in ce mai atent la cum isi selecteaza oamenii, cum ii dezvolta, in cine investeste cu prioritate, pe cine retine si promoveaza, pe cine si recompenseaza etc.

1. Identificarea persoanelor „high potential” nu este echivalenta cu procesul de evaluare a performantelor

Cand vorbim de identificarea talentelor exista inca o confuzie intre evaluarea lor efectiva si procesul de evaluare a performantelor. A confunda un om performant cu un om cu potential poate fi periculos. Potentialul si performanta nu sunt notiuni mutual exclusive.

Nominalizarea si evaluarea celor cu potential inalt (high-potentials) este de multe ori un proces pierdut in procesul mai larg al evaluarii performantelor. Managerii de resurse umane trebuie sa creeze premisele unui proces riguros de nominalizare si evaluare a celor cu potential inalt si trebuie sa ofere repere clare pentru a defini ce inseamna „high potentials”, astfel incat managerii sa poata discuta si lua decizii, plecand de la premise comune.

Identificare High Potentials	Evaluarea performantelor
Persoanele cu performanta inalta exced constant asteptarile de la rolul pe care il ocupa, sunt de incredere si frecvent abordati de catre manageri cand apar proiecte dificile.Nu este obligatoriu ca o persoana cu performanta inalta sa fie si dornica sau/si capabila sa aiba succes intr-un rol de nivel mai inalt.	Persoanele care au potential inalt au demonstrat aptitudini initiale pentru rolul ocupat si au potential viitor de a produce un impact mai mare. Acestea pot face mai mult pentru organizatii, desi trebuie luat in calcul ca o persoana cu potential dar cu performanta consistent slaba va fi rareori un candidat valoros pentru pozitii manageriale.

 

Uneori este mai usor de observat performanta inalta pe un anumit rol si mult mai greu de decelat acele comportamente care prezic potentialul inalt: managementul schimbarii, abilitatile sociale, capabilitatile de a invata usor si de a se adapta in situatii noi, dificile si ambigue etc. In plus, prea putine companii codifica aceste comportamente si le masoara riguros prin instrumente si, prin urmare, procesul de identificare a celor cu potential devine greoi si abstract din perspectiva practica si, mai ales, pentru manageri.

2. Cum alcatuim pool-ul de high potentials?

Procesul de identificare si revizuire de talente ajunge in unele organizatii un proces greoi. Se investeste prea mult timp in a evalua prea multe persoane care intra in pool-ul de talente. Este important ca acest proces sa fie unul selectiv si nu excesiv de inclusiv pentru ca nu trebuie vazut ca unul superpozabil peste procesul de revizuire si gestionare a performantelor.

O practica uzuala este aceea de a invita managerii sa isi evalueze toti subordonatii in ceea ce priveste potentialul. Insa acest demers are si un minus: genereaza un pool de potentiale talente prea larg, incluzand pe lista de discutii orice angajat, indiferent cat de nou este in organizatie sau indiferent de nivelul de performanta. In concluzie, pool-ul de high potentials trebuie sa fie selectiv, pentru a nu vicia procesul si a nu deveni doar o bifa pentru manageri. Selectivitatea are ca si fundament definirea si masurarea clara a ceea ce inseamna potential in asa fel incat sa nu fie confundata aceasta notiune cu cea de performanta.

3.  Cum stim ce inseamna de fapt „high potentials” si cum masuram?

Cum facem sa nu se aplice si in privinta definirii „talentului” proverbul „cate bordeie, atatea obiceiuri”? Potentialul inalt este in continuare o notiune invaluita intr-un con de ambiguitate.

Multe organizatii folosesc in definirea persoanelor cu potential inalt una sau alta din urmatoarele paradigme: „are aceasta persoana potentialul sa se dezvolte si sa performeze la doua niveluri peste cel curent” sau „este aceasta persoana pregatita acum, in 1-2 ani sau peste 3-5 ani sa preia un rol mai amplu?”. Indiferent de filosofia din spate, este crucial sa inlocuim definitiile intuitive asupra notiunii de „high potentials” cu unele bazate pe cercetare si dovezi stiintifice, predictive.

4. Managerii trebuie implicati in programele de “high potentials” pentru ca acestea nu sunt o moda a HR-ului

Pentru multe organizatii atragerea, dezvoltarea si retentia talentelor a inceput sa fie o prioritate de business si nu doar un subiect eminamente pe agenda HR-ului. Si pe buna dreptate. In acelasi timp exista uneori presiunea de a simplifica procesul de evaluare a talentelor pentru a fi la indemana managerilor, apeland excesiv la metode usoare, carora le lipseste rigoarea si fundamentarea stiintifica.

Asigurati-va ca implicati managerii de la inceput in acest proces de definire, identificare si evaluare a talentelor. Ca in orice alt proces, comunicarea este esentiala pentru a avea angajament, pentru a stabili procese clare, roluri, responsabili si indicatori consistenti.

5. De ce atat de multe companii nu reusesc sa-si identifice angajatii cu potential ridicat?

Intr-un interviu, Dr. Robert Hogan identifica doua cauze:

• Confunda performanta din prezent cu potentialul din viitor;
• Managementul are o agenda si un mod de a „juca” politic.

Multe studii arata ca 90% dintre cei identificati corect ca fiind high-potentials au fost si persoane identificate ca avand performanta ridicata. Insa nu este valabila si reciproca! Doar 30% dintre cei identificati cu performante bune si ridicate la locul de munca sunt identificati ca avand si potential ridicat. Mai mult, studiile de la Hogan Assessments sustin ca 70% dintre angajati sunt desemnati ca avand „potential ridicat” in baza unor motive politice, mai ales atunci cand organizatia nu are instrumente specifice, clare, stiintifice pe care sa le utilizeze in proces.

Deci, ce poate face managementul in cazul in care performantele din trecut nu garanteaza succesul din viitor si daca jocurile politice se strecoara in procesul de selectie? Potrivit lui Hogan, cel mai bun mod de a identifica potentialul ridicat este prin utilizarea de date concrete, validate statistic, obtinute prin evaluari comportamentale riguroase.

Un material publicat in HR Manager