Un studiu global si o cercetare locala asupra personalitatii liderilor de HR si implicatiile acestora

Rolul principal al departamentului de resurse umane a fost, pentru mult timp, gestionarea beneficiilor angajatilor si rezolvarea problemelor acestora.

Astfel, echipa de HR avea, in trecut, doar un rol mic in formularea strategiei organizatiei, iar impactul asupra succesului sau esecului companiei era, de asemenea, minim. Organizatiile moderne, insa, au inteles, prin prisma experientei, ca potentialul oamenilor din organizatie este un aspect critic in economia supravieturii si a succesului unei firme.

Rolul echipei de HR a crescut in ultimul deceniu si a devenit deosebit de important acum, in aceste timpuri fara precedent. Departamentul de resurse umane detine in prezent un rol mai important in organizatie, deoarece el este cel care ofera un avantaj in fata competitiei prin atragerea si gestionarea persoanelor cu potential de performanta. Insa pandemia de COVID-19 a adaugat si alte functii critice printre sarcinile acestui departament: oferirea de suport liderilor si echipelor in gestionarea anxietatii, formularea de predictii pe termen scurt si mediu, chiar si in perioada aceasta imprevizibile, precum si oferirea de suport strategic business-ului in ceea ce priveste planificarea fortei de munca, strategiei de retentie si beneficii etc.

Pentru a intelege cum sunt echipati liderii de HR pentru a face fata cu success tuturor acestor provocari, Hogan Assessments a realizat un studiu global, analizand profilele de personalitate a peste 1,000 de manageri de HR.

Pentru a compara si a explora care sunt diferentele intre liderii romani de HR si cei din alte regiuni, Hart Consulting a extins acest studiu printr-o cercetare locala, pe manageri de HR din diferite industrii.

Ambele analize au explorat trei fatete ale personalitatii: valorile, driverii si factorii motivationali proprii, “partea luminoasa a personalitatii” (comportamentele uzuale) si “partea intunecata a personalitatii” (punctele forte utilizate in exces care pot avea un impact negativ asupra performantei).

Valorile, preferintele si motivatiile

In ceea ce priveste motivatiile si valorile personale, liderii globali de HR obtin scoruri peste medie la dimensiunea Altruism (definita ca fiind preocuparea de a asigura bunastarea angajatilor, de a oferi suport, de a contribui pozitiv la comunitatea mai larg inteleasa), precum si la dimensiunea Hedonism (dorinta de a se bucura de viata si de a se distra).

Mai mult, liderii globali de HR obtin scoruri cu mult sub medie la dimensiunea Stiinta (atractia fata de stiinta si cunoastere rationala, stilul decizional orientat spre date, cifre, utilitate si mai putin pe intuitie si pe ce este nou si la moda, atitudinea de adoptie fata de tehnologie).

Aceste rezultate indica faptul ca liderul de HR, privit la nivel global, in mod tipic, isi doreste sa ii ajute pe ceilalti, sa creeze medii de lucru mai relaxate, cu o atmosfera buna, cu un echilibru work-life balance, centrate pe well-being-ul angajatilor si prefera sa ia decizii bazate pe intuitie, uneori in detrimentul datelor sau a dovezilor cercetarii stiintifice.

Aceleasi doua tendinte de mai sus se regasesc si in profilul liderului local de HR: preocuparea fata de oameni, de dezvoltarea acestora, de bunastarea lor. In schimb, cercetarea locala a aratat faptul ca liderii de HR din Romania tind sa fie mai deschisi catre a utiliza date, cifre, tehnologie in procesul decizional (scoruri mai ridicate fata de liderii de HR din alte regiuni pe factorul Stiinta).

Partea luminoasa a personalitatii

Studiul global realizat de Hogan Assessments a explorat si comportamentul de zi cu zi al liderilor de HR, la nivel global. Acestia au obtinut scoruri peste medie la dimensiunea Ambitie (leadership, initiativa, energie, orientarea catre rezultate), precum si la dimensiunea Senzitivitate Interpersonala (empatie, tact, orientarea inspre oameni, evitarea confruntarii si a conflictelor), insa au obtinut scoruri sub medie la factorul Curiozitate Intelectuala (mai pragmatici, mai tactici in abordare si mai putini strategici si cu vedere 360 pe termen lung).

Aceste rezultate indica faptul ca liderii de HR la nivel global sunt perceputi ca fiind empatici, diplomati, suportivi fata de business si angajati, empatici, insa deopotriva orientati pe rezultate, dornici sa contribuie la performanta organizatiei, tactici, pragmatici si orientati spre a executa si implementa strategia venita dinspre business.

Pe de alta parte, cercetarea locala a aratat faptul ca liderii de HR romani au scoruri ridicate mai degraba la alte dimensiuni, ce prezic alte zone de competente ce reprezinta puncte forte : Sociabilitate (preferinta pentru a crea relatii sociale) si Stil de Invatare (abordarea invatarii intr-o maniera auto-didacta, orientarea spre invatare si a fi la curent cu noutati). Astfel, comparativ cu liderii de HR globali, cei din Romania sunt mai orientati catre crearea de relatii inter-umane variate, sunt mai informali, mai abili in a se conecta cu tiplogii diferite de oameni si in a crea comunitati si mai deschisi catre invatare continua, mai adaptabili.

In contextul provocarii COVID-19, inseamna ca liderii de HR din Romania comunica mai frecvent cu echipele lor si ca le este mult mai usor sa invete continuu, sa se adapteze la digitalizare si la noi modalitati de lucru si interactiune.

Partea intunecata a personalitatii

In ceea ce priveste zona de puncte forte utilizate in exces, de reactii de coping ce apar in criza, presiune, oboseala, liderii de HR globali au scoruri peste medie la comportamentele asociate tendintei de “ domina echipa” (in momentele dificile sau de conflict, acesti lideri au tendinta de a confrunta direct pentru a-si impune punctele de vedere).

Liderii romani de HR au tendinta de a avea comportamente asociate zonei de “evitare” (dimensiunea Deconectare). Acest lucru semnifica faptul ca acestia gestioneaza bine, pe cont propriu presiunea, stresul, anxietatea, fara sa ii intrerupa pe cei din jur, fara sa ii agite. Totodata, aceasta tendinta poate implica faptul ca, acest comportament contra-productiv ce apare in situatii de presiune mare si criza, nemonitorizat, poate sa le afecteze eficienta ca lideri, reputatia, pentru ca cei din jur, echipele, colegii ii pot percepe mai putin interesati in acele situatii de sentimentele celor din jur, de problemele lor mai subtile, fiind eminamente centrati pe business si rezolvarea de probleme profesionale. In era distantarii sociale, acest stil de comunicare poate avea un impact semnificativ negativ, daca nu este constientizat si temperat, asupra nivelului de angajament si asupra moralului echipei.

Ce poate face un lider Deconectat? Trebuie sa prioritizeze comunicarea cat mai frecventa cu echipa, precum si abordarea in cadrul discutiilor si a altor subiecte decat cele profesionale (de exemplu, ar putea sa intrebe echipa cum se descurca cu sarcinile multiple primite, ce provocari au avut de cand lucreaza de acasa, remote si digital, cum se descurca cu familia si copiii etc.). O crestere atat calitativa, cat si cantitativa a comunicarii poate ajuta un astfel de lider sa se reconecteze cu echipa sa si sa creasca gradul de implicare al angajatilor.

In concluzie

Rezultatele detaliate anterior contureaza un portret al liderului global de HR: o persoana empatica, preocupata de ceilalti, care doreste ca angajatii sa se bucure de un mediu de lucru placut si care are un stil decizional bazat mai mult pe trenduri, moda, intuitie si mai putin pe date stiintifice.

In contrast, liderul roman tipic de HR este mai deschis la a invata lucruri noi si la a utiliza tehnologia, incoporeaza datele si dovezile stiintifice in decizii, este mai deschis la a interactiona si a construi relatii cu ceilalti si valorizeaza cunoasterea, invatarea continua. Aceste calitati ii pot ajuta pe liderii romani de HR sa isi orienteze organizatiile catre un nivel mai mare de performanta dupa perioada de pandemie.

In aceste timpuri fara precedent, organizatiile de succes trebuie sa ia decizii eficiente referitoare atat la finante, cat si la oameni. Desi organizatiile au inteles dintotdeauna importanta banilor, abia recent au inceput sa inteleaga pe deplin rolul critic pe care il are factorul uman in viitorul acesteia.

A atrage si a gestiona corect oamenii potriviti, a avea la conducere liderii eficace poate insemna pentru un business diferenta dintre esec si succes pe termen lung.

Hart Consulting