Credințele, valorile se transmit din familie și devin adânc înrădăcinate în noi, transformându-se în lentilele prin care privim lumea, ce este „bine”, „dezirabil” sau „indezirabil”, ce apreciem și ce respingem, ce recompensăm și ce sancționăm.
Cultura organizațională a unei companii este dată de cultura celor de la vârful organizației. Așa cum demonstrează cercetările lui Rob Kaizer și Robert Hogan, personalitatea liderilor creează climatul cultural și influențează performanța organizațională. Un lider disfuncțional cu o nevoie puternică de putere ar putea deraia organizația sau ar putea folosi resursele în scop personal.
Valorile cele mai proeminente în cadrul culturii oricărei organizații sunt dictate de valorile personale ale echipei de top management.
Toți avem bias-uri inconștiente pentru că suntem conduși de credințe, de valori. Valorile fac parte din condiția umană. Ele definesc identitățile noastre, ce este important pentru noi, ce priorități și ce obiective avem, cum luăm decizii (ce contează mai mult, forma, fondul, datele, intuiția).
Valorile personale provin din mediul nostru și sunt constant întărite de familie, școală, de grupul proxim de colegi și de cultura mai largă a zonei în care trăim, adesea fără să ne dăm seama. Aceste valori modelează puternic modul în care lucrăm, jucăm lumea și gestionăm relațiile.
Bias-urile inconștiente apar atunci când proiectăm valorile noastre asupra altora și, prin urmare, îi supunem unor standarde nerealiste (și adesea imposibil de cunoscut). De exemplu, o persoană care valorizează competitivitatea și independența va presupune că și alții simt la fel și ar putea avea dificultăți în a înțelege pe cei care preferă să construiască consens și să lucreze în echipă.
Aceste bias-uri afectează modul în care gestionăm conflictele, tipul de comportament pe care îl recompensăm sau îl sancționăm, capacitatea noastră de a forma și menține o echipă coezivă, pe cine angajăm și promovăm.
Dacă un lider are o puternică motivație de a face diferența, de a avea impact, de a fi numărul 1, de vizibilitate, dacă va crede că fiecare om în business trebuie să fie autonom, cultura companiei va fi una în care eroii sunt cei competitivi, care produc performanță și care își doresc mereu mai mult, care sunt independenți și nu au nevoie de multă susținere.
Dacă un lider este motivat de nevoia de conexiune, de lucrul în echipă, de cooperare, de a lua decizii împreună, prin consultare, aceasta va fi cultura pe care o va seta în organizație.
Dacă liderii sunt motivați de a conserva tradițiile, de a respecta ierarhia, regulile comportamentale, vor dezaproba comportamentul non-conservator și preferința pentru o cultură informală, progresistă.
Dacă echipa de lideri pune accent pe reducerea riscurilor, pe a avea control și predictibilitate, va disprețui activitățile care implică riscuri, presupunând că și alții sunt la fel de precauți și neînțelegând persoanele care propun prea des schimbări.
O echipă de lideri care va valoriza recompensa financiară va avea rapid reflexul de a rezolva situațiile de tipul cineva vrea să plece din companie sau dă semne de nemulțumire prin a oferi un bonus, o primă sau a avansa ideea unei măriri de salariu. Este important să conștientizăm aceste bias-uri subconștiente și faptul că atunci când proiectăm pe alții ce este pentru noi important aceste acțiuni sau mesaje pot ateriza plat în ceilalți, pot să nu aibă nicio rezonanță pozitivă.
Liderii motivați de altruism se bucură să ajute și să încurajeze pe alții. Vor tinde să creeze o cultură marcată de un tratament echitabil, comportament civil, respect pentru oameni, un accent pe creșterea și dezvoltarea personală. O cultură Altruistă înaltă este una care își pasă de bunăstarea și de binele angajaților, unde oamenii sunt încurajați să își dezvolte talentele și să își îndeplinească potențialul și unde li se oferă resursele și asistența pentru a face acest lucru. Interacțiunea zilnică este caracterizată de respect, considerație și suport mutual. Organizația este, de asemenea, implicată în comunitatea socială mai largă. Eroii organizației vor fi cei dedicați, sârguincioși și dezinteresați.
Cultura organizației este esențială pentru succesul execuției strategiei companiei, precum spunea Peter Drucker. Este esențială pentru buna stare a oamenilor, pentru reputația și succesul financiar al organizației.
Edgar Schein vorbea de principiul ASA – „attraction, selection, attrition”. Liderii când angajează atrag și selectează – în mod subconștient – persoane care au valori comune, reflectate în comportamente comune. Angajații care nu se potrivesc cu cultura, cei ale căror valori nu sunt aliniate la cele reale corporative, pleacă sau sunt îndemnați să plece.
În construirea echipelor, este esențială alinierea valorilor acestora. În echipele în care nu există o masă critică de valori și credințe împărtășite (2/3 din echipă) se poate vorbi cu greu de coeziune. Când echipa este aproape de 100% similară pe anumite credințe și valori, putem asista la un fenomen de „group thinking”.
Într-o echipă unde nu există aliniere pe măcar câteva valori, membrii acesteia vor prioritiza lucruri diferite, vor privi în direcții diferite, vor recompensa și sancționa lucruri diferite, prin urmare coeziunea va fi afectată.
Mădălina Bălan, Managing Partner – HART Consulting România
