Chiar si un singur manager necinstit poate costa companiile sute de mii, daca nu chiar milioane de dolari in termeni de moral scazut si productivitate pierduta. Din pacate, exista mai mult de o singura persoana corupta in lumea de business. Viata organizationala zilnica include in mod regulat episoade de abuz al personalului, incalcare a regulilor si tradare din partea persoanelor aflate in pozitii de autoritate (Hogan si Kaiser, 2010).

In cadrul unui chestionar completat de peste 700 de persoane, mai mult de 80% din respondenti au raportat ca au fost mintiti, furati, inselati sau tratati fara onestitate de un supervizor sau coleg. Acestea sunt vesti proaste – calitatea manageriala impacteaza direct angajamentul angajatilor, aproape 1 din 5 angajati fiind lipsiti de angajament.

Literatura motivationala abunda in mesaje precum: “fii tu insuti”sau “nu conteaza ce cred ceilalti despre tine”.  Despre increderea in sine excesiva, am avut o conversatie cu Tomas Chamorro-Premuzic, vicepresedintele departamentului de cercetare si inovatie de la Hogan Assessment Systems, pentru a afla ce inseamna increderea in sine si daca prea multa incredere poate avea un impact negativ asupra performantei.

Care este diferenta intre incredere in sine benefica si cea daunatoare? Cum este aceasta definita in context profesional?

Liderii cresc oameni, iar oamenii cresc afaceri. Cum arata, insa, acesti lideri? Cum reusesc ei sa creasca oameni, sa-i motiveze, sa-i pastreze in companie pentru perioade lungi de timp si, indirect, sa aiba un impact pozitiv in rezultatele financiare ale organizatiei? Mai mult, cum ii putem identifica?

Cercetatorii de la Hogan Assessments cred ca pentru a imbunatati calitatea leadershipului, companiile ar trebui sa angajeze si sa promoveze manageri care poseda sase caracteristici esentiale pe care oamenii le cauta la un lider: integritate, viziune, tenacitate, competente, discernamant, modestie.

Discuţiile şi dezbaterile despre diferenţele dintre generaţii, despre cum ar trebui să abordăm generaţia Y în context organizaţional sau despre cum asigurăm o colaborare armonioasă între cele 3 generaţii prezente în momentul de faţă pe piaţa muncii (baby-bomers, generaţia X, generaţia Y) sunt tot mai prezente atât la nivel internaţional, dar şi în România.

Experţii estimează că în 2020, piaţa forţei de muncă va fi în proporţie de 40% acoperită de tinerii născuţii între anii 1980 şi 2000.

Chiar dacă au fost criticaţi ca fiind leneşi şi cred că li se cuvine totul, reprezentanţii generaţiei Y sunt angajaţii printre cei mai educaţi, foarte diverşi din punct de vedere etnic şi cultural şi cu o bună formare tehnologică care au pătruns pe piaţa muncii. Însă pentru a avea succes pe plan profesional este nevoie de un pic mai mult decât de educaţie şi de experienţă.

Cati oameni cunoasteti care s-au schimbat intr-adevar, care au dus pana la capat un proces de schimbare? Eu stiu cativa, insa nu foarte multi. Schimbarea presupune un proces de invatare si dezvatare (explic in cele ce urmeaza acest termen, mai putin folosit zi de zi) pe care cei mai multi dintre noi nu sunt deschisi sa il parcurga pentru ca nu i-au inteles esenta.

Principalul impediment este dat de asteptarile nerealiste cu care se pleaca la drum, mai ales in ceea ce priveste procesele de schimbare dificile ce presupun intrarea pe un teren necunoscut, despre care nu stim mare lucru. Din experienta cu clientii mei, am observat ca tendinta oamenilor este sa doreasca ca procesul de schimbare sa se termine imediat, pocnind din degete, fara efort si daca se poate fara investitie de timp, adica „acum”. Din pacate, in realitatea in care traim, foarte rar se intampla minuni de genul acesta.

Intr-o lume ideala, doi oameni care desfasoara aceeasi activitate profesioanala ar trebui sa fie la fel de productivi, dar in lumea reala unii angajati sunt mai performanti decat altii. Batalia pentru oamenii talentati si performanti este o provocare constanta a profesionistilor din HR intrucat predictia competentelor influenteaza profitul unei organizatii. De aceea este crucial ca deciziile de selectie sa fie luate in baza unor instrumente validate in mediul organizational si capabile sa sustina eforturile lor.

Astazi, departamentul de HR are la dispozitie instrumentele psihometrice necesare pentru a putea face predictii privind productivitatea angajatilor, precum si predictii privind predispozitia angajatului de a parasi organizatia in primele luni de la angajare. In unele zone, cum ar fi SUA, Australia, UK, folosirea testelor de personalitate este o practica des intalnita si perceputa ca fiind valoroasa pentru procesele de selectie si dezvoltare.

In lumea de marketing incepe sa prinda puteri in acest moment un curent care spune asa: nu mai exista marketing B2B, nici B2C exista H2H (Human2Human). Suna complicat si pompos insa mesajul este teribil de simplu. Viteza cu care au evoluat toate in ultimii ani a adus cu sine si o anumita doza de superficialitate. H2H propune o revenire la valorile de baza, la tot ceea ce inseamna sa fii uman.

Dincolo de lumea de marketing cu mesajele ei segmentate pe categorii de clienti, si relatia companii – consumatori, conceptul acesta se refera si la angajati, la relatiile companii-angajati, si aici se refera la tot ceea ce o companie, prin vocea managerilor ei spune si face. A fi uman este un angajament fata de valorile de baza. Pierderea umanitatii din interior ajunge sa se vada in exteriorul companiei, indiferent de eforturile facute pentru mentinerea aparentelor. Brandul de angajator e construit de oameni multumiti, oamenii multumiti sunt productivi si influenteaza profitul companiei. Si cercul reia intr-un sens crescator.

De mai bine de un secol, cercetatorii in psihologie aplicata subliniaza faptul ca personalitatea determina comportamentul uman.

Folosirea instrumentelor psihometrice valide ajuta la predictia performantei la locul de munca, inclusiv in ceea ce priveste performanta manageriala.

In scopul masurarii potentialului de leadership, caracteristicile de personalitate pot fi grupate in doua categorii:

• caracteristici normale si
• caracteristici exagerate, deraiante.

Trasaturile de personalitate „luminoase” reprezinta trasaturi pe care ceilalti le vad la noi atunci cand suntem in momentele noastre de control social (de exemplu, modul in care ne comportam la un interviu, cum ne comportam cu clientii, cu sefii, cu un strain etc.). Caracteristicile de personalitate „luminoase” prezic potentialul individual de a ne intelege cu cei din jur si de a avansa in cariera si in organizatii.

Ce mai este important in corporatiile zilelor noastre? Ce mai este prioritar pe agenda oamenilor care compun organizatiile si ce mai este cap de lista pe agenda liderilor? Este „talentul” o notiune supra-licitata sau o notiune care isi are sensul acum, poate mai mult ca niciodata?

A devenit un cliseu deja, dar si o realitate testata cu varf si indesat, faptul ca o organizatie nu poate evolua fara capitalul cel mai de pret: oamenii. Mai ales fara oamenii cheie. Orice companie care doreste sa atinga performanta trebuie sa se uite din ce in ce mai atent la cum isi selecteaza oamenii, cum ii dezvolta, in cine investeste cu prioritate, pe cine retine si promoveaza, pe cine si recompenseaza etc.

Modelul accentuarii punctelor forte a fost multa vreme utilizat in organizatii ca principalul motor pentru cresterea performantei individuale. Din pacate insa, concentrarea numai pe dezvoltarea unui punct forte si ignorarea elementelor mai putin pozitive nu face decat sa ofere o imagine incompleta asupra liderului sau angajatului respectiv.

Punctele slabe sunt indisolubil legate de punctele forte, ele fiind de cele mai multe ori produsul utilizarii in exces a unuia dintre aceste puncte forte. “Punctele forte suprasolicitate ajung sa devina periculoase si chiar debilitante pentru oameni si organizatii. Evaluarea managerilor exclusiv pe baza punctelor forte, fara avertizarea asupra efectelor pe care le pot produce aceste atuuri folosite in exces, reprezinta din punctul nostru de vedere neglijenta si iresponsabilitate.” – Robert Kaiser, Kaiser Leadership Solutions.