Impactul calitatii umane in industria IT – o industrie cu valoare adaugata mare, oamenii sunt principalul mijloc de productie

Una dintre cele mai viguroase industrii din piata romaneasca este cea de IT, alaturi de BPO-uri, call centere si business-ul de outsourcing in general. A rezistat valurilor crizei economice si a fost zona calda pentru angajatori. Inca se fac angajari, inca se promoveaza, inca se exporta capital intelectual, inca se dezvolta oameni, talente, lideri si echipe.

Unul dintre motivele pentru care se intampla acest lucru, tine, fara indoiala, de calitatea oamenilor din acest domeniu, de pregatirea lor profesionala. Dincolo de acest aspect al competentei tehnice, ce mai conteaza atunci cand ne gandim la angajatii performanti din IT?

Romanii au un proverb: pana la Dumnezeu te mananca sfintii. Interesant dicton si cu multe valente. Din arena de business, semnificatia acestuia ma duce cu gandul la calitatea middle managerilor. Ei sunt cei care fac sa functioneze sau nu lucrurile intr-o organizatie. Desigur, cu o conditie: pestele sa nu se strice de la cap.

Liderii din topul organizatiilor pot formula cele mai minunate strategii, cele mai inovative, asa cum cere economia moderna; daca aceia care dezvolta serviciile si produsele, relatiile cu clientii si cu echipele nu vor fi in linie, nimic nu va face diferenta. Sunt cateva feluri in care o organizatie poate sa esueze in ceea ce priveste strategia de asigurare a unui esalon de middle management de calitate, dar si solutii posibile.

Selectarea si promovarea celor nepotriviti. Un mar poate sa strice cosul intreg. O stim prea bine. La fel in business, un manager incompetent poate trage in jos performanta intregii echipe. De aceea, selectia corecta este un aspect critic al organizatiilor. Sau ar trebui sa fie.

Am avut ocazia sa lucram la inceputul acestui an intr-un proiect, pe cat de interesant, pe atat de provocator.

Context & problema

Scenariul este unul binecunoscut: o companie tehnica (A), mai puternica din punct de vedere financiar, achizitioneaza o alta companie tehnica (B). Brandurile celor doua companii raman separate, managementul de asemenea, insa angajatii sunt nevoiti acum sa lucreze impreuna, sa isi ofere suport reciproc in proiecte si sa formeze echipe comerciale si operationale comune.

Asa cum se intampla de cele mai multe ori in astfel de situatii, “zvonistica” si stereotipurile joaca un rol extrem de important. Cu alte cuvinte, aceste mituri devin un soi de reactie defensiva in fata schimbarii. Am cules mai jos o serie de astfel de “zicale”, care circulau in cadrul celor doua organizatii.

Este bine stiut faptul ca valorile individuale ale liderilor influenteaza si contureaza cultura organizationala. Indiferent de marimea, industria sau vechimea unei companii, cultura organizationala porneste de la acele aspecte pe care liderii (top si middle management-ul) le sedimenteaza si de la acele comportamente care sunt „recompensate” sau „pedepsite” in cadrul organizatiei.

Cultura reala a unei companii nu este de cele mai multe ori data de afisele si bannerele colorate de pe holurile birourilor, ci aceasta porneste din interior, din reteta valorica si motivationala a fiecarui individ.

M-a “certat” PR-ul ca n-am mai scris de multa vreme. A facut chiar si un clasament al numarului de articole scrise, ca sa imi transmita subtil ca sunt codasa. Am primit feedback-ul si m-am conformat. Rapid. In mod normal, imi ia mai mult timp. Insa am realizat ca a stiut pe ce “butoane” sa apese. Clasamentul acela nu era degeaba. A atins exact competitivitatea mea si asta m-a facut, ca printr-un miracol, sa imi gasesc timpul necesar (de unde oare l-am scos, nu stiu, as fi jurat ca am agenda plina ochi) sa ma asez la laptop.

Cu alte cuvinte, mi-a aratat ce as pierde daca nu as face o schimbare in comportamentul meu. Si am realizat ca, in zorul de zi cu zi, ne frustram pentru ca nu vedem schimbari la cei carora le oferim feedback, insa nu ne gandim de prea multe ori daca le-am dat si “de ce-ul” o data cu feedback-ul. In limbaj mai HR-ist, nu le-am oferit acel self-awareness, fara de care, in mod evident, nu vor face nicio schimbare.

Ieri am avut o zi proasta… foarte proasta… si inceputa de dimineata. In primul rand, m-a enervat de la prima ora sotul, care nu facuse ceva ce il rugasem de acum vreo doua saptamani. Apoi m-a enervat soferul de taxi care (desi l-am rugat politicos) nu a vrut sa dea muzica mai incet la radio cat vorbeam la telefon, pentru “ca este masina lui, iar eu sunt doar un oaspete… iar cand mergi in vizita nu-i spui omului sa dea televizorul mai incet” (n-am fost inspirata sa ii spun pe moment ca atunci cand merg in vizita de obicei nu e o taxa pe care o platesc la plecare). Apoi m-am suparat pe un furnizor care de vreo 5 zile imi promite ca va livra ceea ce trebuia sa livreze cu vreo saptamana in urma (sub pretextul ca traverseaza o perioada aglomerata si este under-staffed)… Iar la final de zi m-a enervat echipa de muncitori care imi renoveaza casa pentru ca au ridicat un zid intr-un loc absolut aberat (“pentru ca oricum n-am ce face cu spatiul acela, asa ca ne-am gandit sa il acoperim”).

Ce simplu era acum cativa ani sa faci marketing, bugetul era buget, canale media suficiente, fiecare cu un public tinta bine selectat. Ce simplu era sa mergi la un training, il gaseai, trimiteai un mail catre HR Manager si de cele mai multe ori erai inrolat la urmatoarea sesiune.

Toate mergeau foarte simplu atunci cand bugetele erau indestulatoare. Insa ce ne facem acum? Marketingul trebuie sa functioneze si sa sustina eforturile de vanzare, oamenii trebuie sa se dezvolte continuu, insa bugetele nu mai sunt acolo, s-au diminuat pana la un punct in care de multe ori lucrurile s-au blocat. Sa nu uitam ca in 2008-2009 primele bugete taiate au fost cele de marketing si HR.

Jobul de CEO este singular intr-o organizatie. In linii mari, aceasta responsabilitate imensa inglobeaza doua functii esentiale: stabilirea aspiratiilor organizatiei si mobilizarea acesteia pentru a le indeplini. Folosim cuvantul aspiratii caci pentru a stabili directia unei organizatii este mai mult decat un exercitiu cognitiv. Setarea directiei are si o puternica componenta emotionala. Destinatia finala devine locul unde oamenii din organizatie doresc sa ajunga; prin urmare, leadership-ul eficient atinge valorile fundamentale ale oamenilor si se asigura ca toata lumea se straduieste sa dobandeasca acelasi scop.

Leadership si valori

Valorile sunt importante pentru intelegerea leadership-ului, deoarece explica accentul si directia de actiune a oamenilor. In activitatea noastra, folosim Profilul Hogan de Motivatii, Valori si Preferinte (MVPI), un instrument cu 10 scale conceput pentru a evalua valorile fundamentale ale unei persoane. Studiind relatia dintre valori si leadership, au fost relevate patru grupe diferite de valori. Fiecare dintre grupe produce un caracter managerial coerent. Tipologiile manageriale sunt: strategul, analistul, mentorul si inovatorul.