Talentul in organizatii – intre ratiune, stiinta si politica

Oameni si bani

Studiile din ultimii 10-15 ani demonstreaza ca organizatiile cu lideri eficienti au sanse de 13 ori mai mari sa depaseasca rezultatele competitorilor si cu pana la de 3 ori mai mari sa retina in interior angajatii talentati. Personalitatea CEO-ului companiei este raspunzatoare cu pana la 30% in variabilitatea profitului, adica un impact mult mai mare decat il are industria in care activeaza firma (impact in variabilitatea profitului de 6%). (Mackey, A. 2008, the effect of CEOs on firm performance. Strategic Management Journal)

Asemenea erorilor din basme, la a caror exemplaritate aspirau toate celelalte personaje, tot asa, si in business, oamenii privesc cu multa seriozitate si cu ochi critici la liderii organizaţiei. Inconsistentele dintre vorbe si fapte, comportamentele toxice, deciziile neinspirate, nesiguranta, manipularea, interesul propriu pus mai presus de binele colectiv, toate acestea se vor traduce intr-o scadere a nivelului de incredere din partea echipei si vor conduce, in timp, la pierderi de bani, capital de imagine si la angajati alienati.

Nu mai este ceva nou in faptul ca orice organizatie sanatoasa intelege astazi ca pentru a avea succes este necesar sa aiba o pepiniera de potential succesori, alesi corect, pentru a asigura continuitatea business-ului.

Cu ii pasa de talent management?

Intre intelegerea importantei acestui demers si implementarea procesului exista in continuare o discrepanta. La nivel global, cercetarile estimeaza ca doar 30% dintre companii sunt pregatite si au un algoritm viabil de identificare si dezvoltare de succesori (high potentials).

Chiar si atunci cand procesul de identificare de high potentials este unul stiintific si derulat pe baze rationale, nu trebuie ignorata partea de dezvoltare si retentie a acestora, pentru ca fluctuatia la nivel de angajati high potentials poate implica costuri echivalente cu pana la de 3,5 ori pachetul sau de compensatii si beneficii anual, fara a lua in calcul pierderile ulterioare in productivitate ale noului venit in etapa de on-boarding. Desi nici ocuparea unei pozitii manageriale cu un om din interior nu ne scuteste de un potential esec, realitatea ne arata ca riscurile cu noii angajati pe pozitii inalte sunt si mai mari: acestia antreneaza costuri salariale mai mari cu 20% – 25% si sanse mai crescute de neadaptare sau de concediere.

Ce putem face pentru a evita esecul?

Construind programe de identificare, dezvoltare si retentie de high potentials, bazate pe instrumente stiintifice si validate, organizatiile pot sa se asigure ca au liderii eficienti, care vor produce rezultatele dorite. Din pacate, insa, desi unele companii au inceput sa utilizeze metode ancorate in date si evidente, inca o mare parte dintre acestea se bazeaza in mare parte pe opiniile managerilor directi si pe evaluarile de performanta, existand reflexul de a promova pe cel mai bun expert si pe cel mai abil din punct de vedere politic angajat.

Cercetarile arata ca numai 30% dintre angajatii idetificati ca avand performanta inalta au potential ridicat de leadership si peste 90% dintre acestia vor avea probleme la urmatorul nivel odata ce vor fi promovati. Interesant este si faptul ca practicienii din organizatii, specialistii de resurse umane, dar si liderii seniori implicati in procesul de revizuirea talentelor, percep procesul de identificare de high potentials ca avand o rata de predictie de numai… 50%. Nu este cel putin interesant? Este ca si cum ne-am baza pe datul cu banul ca si raspuns la intrebarea “pe mainile cui lasam conducerea companiei maine”?

Costisitor demers si foarte periculos, daca ne gandim ca liderii pot cauza probleme mari in zona de engagement si ,in consecinta, in productivitatea angajatilor, ca sa nu mai vorbim despre reputatia in ansamblu a companiei si despre impactul deciziilor lor asupra afacerii.

Evaluarile de performanta reflecta, de multe ori, cat de mult este angajatul placut de catre managerul sau direct, iar notele obtinute in acest proces sunt gonflate deseori in urma unor erori subiective.

Problema rezida in faptul ca abilitatile personale de a te face remarcat, carisma, calitatile interpersonale de a gestiona superiorii pentru a fi placut si a urca rapid pe scara ierarhica nu prezic intotdeauna performanta in noul rol, superior, de leadership. Performanta la nivel de leadership este mult mai mult despre abilitatea de a forma si mentine echipe performante si motivate, cu un nivel optim de angajament si productivitate, decat despre abilitatea de auto-promovare.

Recent, profesorul dr. Robert Hogan vorbea intr-un studiu despre high potentials despre factorii de emergenta si de eficienta.

Liderii emergenti reusesc sa se faca remarcati usor, parand siguri pe sine, carismatici, inteligenti si tenace in a isi atinge scopurile proprii. E drept ca daca lipsesc anumite competente din zona de emergenta (impact personal, influenta, construirea de relatii), persoana nu se va face auzita si vizibila si nu va reusi sa se miste pe verticala in sus.

Din pacate, insa, nici cei care sunt modesti si reusesc sa fie un catalizator pentru performanta colectiva, nu sunt cei mai buni la a gestiona relatiile in sus.

Daca organizatiile se vor lasa seduse mai mult de comportamentele carismatice si daca nu vom fi atenti si la competentele din zona de eficienta, lacum persoana care se afla pe lista de talente reuseste sa ii mobilizeze spre un scop comun pe cei din jurul sau, sa ii motiveze sa obtina rezultatele care conteaza pentru business, sa gestioneze resurse diverse pentru a produce performanta, atunci calea spre esec este deschisa. Staruinta este un atribut tipic al liderilor emergenti, nu si modestia insa.

Precum Jim Collins spunea, liderii de calitate se concentreaza pe oamenii lor mai mult decat pe propria persoana, actionand constant in directia unui bine mai mare decat cel personal, investind mai mult timp in a ghida si dezvolta echipa pentru a ii creste performanta si mai putin timp in actiuni politice pentru a se face remarcat.

Si atunci nu ar merita sa avem o baza stiintifica pe care sa construim programele de talent management, identificandu-i corect pe cei pe care am dori sa ii avem la conducerea companiei in viitor si in care merita investitia in dezvoltare?