Modelul accentuarii punctelor forte a fost multa vreme utilizat in organizatii ca principalul motor pentru cresterea performantei individuale. Din pacate insa, concentrarea numai pe dezvoltarea unui punct forte si ignorarea elementelor mai putin pozitive nu face decat sa ofere o imagine incompleta asupra liderului sau angajatului respectiv.

Punctele slabe sunt indisolubil legate de punctele forte, ele fiind de cele mai multe ori produsul utilizarii in exces a unuia dintre aceste puncte forte. “Punctele forte suprasolicitate ajung sa devina periculoase si chiar debilitante pentru oameni si organizatii. Evaluarea managerilor exclusiv pe baza punctelor forte, fara avertizarea asupra efectelor pe care le pot produce aceste atuuri folosite in exces, reprezinta din punctul nostru de vedere neglijenta si iresponsabilitate.” – Robert Kaiser, Kaiser Leadership Solutions.

Atunci cand am fost rugata de catre colegii mei sa scriu un articol pentru urmatorul newsletter despre evaluarile tip 360 feedback, initial am zis nu. Ce anume as mai putea adauga la un subiect atat de discutat, de dezbatut? Ce as putea sa spun mai mult decat faptul ca este o metoda de colectare structurata de feedback din partea sefului, egalilor, subalternilor si propriei persoane? Ca de obicei companiile o utilizeaza fie alaturi de procesul de evaluare a performantei, fie ca punct de pornire in crearea de planuri de dezvoltare, in zona de “soft skills”? Ca e o metoda care ofera participantului evaluat un bun prilej de auto-constientizare a modului in care e privit de ceilalti?

Tocmai de aceea am preferat sa zic pas acestui “chin” de a reinventa  ce s-a tot scris pana acum. Dupa care mi-am amintit de toate trairile mele (in calitate de participant), atunci cand mi-am primit rapoartele anuale de 360 feedback. Si m-am gandit ca ar fi o buna ocazie sa ne concentram putin pe ce anume simte si traieste un participant atunci cand isi primeste un astfel de raport.