Interviu cu Thomas Chamorro-Premuzic

Pe masura ce mai multi membri ai noii generatii ocupa un loc in piata muncii, organizatiile trebuie sa isi schimbe strategiile de management al talentelor pentru a se adapta la aceasta importanta categorie demografica.

Am vorbit cu Thomas Chamorro-Premuzic, vicepresedinte de cercetare si inovare la Hogan Assessments pentru a afla cum modeleaza locul de munca Generatia Y (cei nascuti dupa anii ’80).

Chiar si un singur manager necinstit poate costa companiile sute de mii, daca nu chiar milioane de dolari in termeni de moral scazut si productivitate pierduta. Din pacate, exista mai mult de o singura persoana corupta in lumea de business. Viata organizationala zilnica include in mod regulat episoade de abuz al personalului, incalcare a regulilor si tradare din partea persoanelor aflate in pozitii de autoritate (Hogan si Kaiser, 2010).

In cadrul unui chestionar completat de peste 700 de persoane, mai mult de 80% din respondenti au raportat ca au fost mintiti, furati, inselati sau tratati fara onestitate de un supervizor sau coleg. Acestea sunt vesti proaste – calitatea manageriala impacteaza direct angajamentul angajatilor, aproape 1 din 5 angajati fiind lipsiti de angajament.

In lumea de marketing incepe sa prinda puteri in acest moment un curent care spune asa: nu mai exista marketing B2B, nici B2C exista H2H (Human2Human). Suna complicat si pompos insa mesajul este teribil de simplu. Viteza cu care au evoluat toate in ultimii ani a adus cu sine si o anumita doza de superficialitate. H2H propune o revenire la valorile de baza, la tot ceea ce inseamna sa fii uman.

Dincolo de lumea de marketing cu mesajele ei segmentate pe categorii de clienti, si relatia companii – consumatori, conceptul acesta se refera si la angajati, la relatiile companii-angajati, si aici se refera la tot ceea ce o companie, prin vocea managerilor ei spune si face. A fi uman este un angajament fata de valorile de baza. Pierderea umanitatii din interior ajunge sa se vada in exteriorul companiei, indiferent de eforturile facute pentru mentinerea aparentelor. Brandul de angajator e construit de oameni multumiti, oamenii multumiti sunt productivi si influenteaza profitul companiei. Si cercul reia intr-un sens crescator.

A devenit un cliseu deja, dar si o realitate testata cu varf si indesat, faptul ca o organizatie nu poate evolua, nu poate atinge obiectivele dorite, nu poate fi cu un pas inaintea competitiei fara capitalul cel mai de pret: oamenii. Mai ales fara oamenii cheie. Orice companie care doreste sa atinga performanta trebuie sa se uite din ce in ce mai atent la cum isi selecteaza oamenii, cum ii dezvolta, in cine investeste cu prioritate, pe cine retine si promoveaza, cum recompenseaza etc. Ce mai este important in corporatiile zilelor noastre? Dincolo de presiunea rezultatelor, de inflatia de profesionisti si manageri ramasi fara job, de criza valorilor, de valurile in V sau W ale crizei economice, ce mai este real, necesar, critic, la moda sau doar… o moda?

Pepiniera de talente este gestionata prin intermediul diverselor procese de HR pentru a asigura nevoile organizatiei. Din aceasta pepiniera, aflata intr-o continua transformare, deriva mutarea angajatilor in diferite functii si roluri pentru a-i dezvolta si a asigura continuitatea business-ului. Din aceasta perspectiva, managementul talentelor este un proces care are menirea de a descoperi angajatii cu potential ridicat pentru a-i pregati din timp sa asigure succesiunea. Ideal, procesul incepe din faza de selectie, iar implicarea managerilor de departamente in acest proces este una esentiala. Statisticile arata ca organizatiile conduse de manageri competenti au de trei ori mai multe sanse de a-si pastra angajatii cu potential ridicat.

Cu cativa ani in urma m-am trezit pe neasteptate pusa in situatia de a coordona o echipa de 12 persoane, formata in special din doamne si domnisoare. Compania in care lucram (o publicatie importanta de business, in limba engleza) reorganiza o serie de departamente, iar departamentul de research trecea in intregime sub cupola mare numita marketing. Pentru ca in portofoliu exista si un anuar de tip baza de date cu companii/comunitati/investitori straini, componenta de research era importanta si aparent supra-dimensionata.

Cu o structura predefinita si cu oameni pe care ii cunosteam foarte putin, aflati si ei intr-o stare destul de ostila fata de toate aceste transformari, trebuia sa cresc o linie de business. Am incercat sa ii cunosc si mai ales sa observ dinamica grupului lor pentru a-i descoperi, pentru a intelege ce rol informal juca fiecare membru al echipei. Nu stiam nimic la acea vreme despre cele 5 roluri psihologice pe care oamenii tind natural sa le ocupe (orientarea spre rezultate, orientarea spre relatii, orientarea spre procese, orientarea spre pragmatic si orientarea spre inovatie),  iar  echipa era complet neomogena, fiind formata din persoane cu varste cuprinse intre 19 si 54 de ani, cu experiente, aspiratii si stiluri atat de diferite.

Angajamentul (engagement) nu este doar un cuvant la moda, ci are consecinte reale pentru angajati, clienti si companii. Cu mai mult de 6 milioane de site-uri web, 3.000 de carti si o multitudine de bloguri si articole dedicate subiectului este clar ca implicarea angajatilor reprezinta o preocupare majora. Cu toate acestea, un sondaj Gallup a aratat ca mai mult de 71% dintre angajatii din Statele Unite nu sunt implicati cu adevarat in jobul lor. Care este cauza acestei epidemii de angajament scazut? Si, mai ales, ce pot face companiile pentru a inversa aceasta situatie?

Industria IT romaneasca, ca orice industrie in care impactul calitatii oamenilor este foarte mare, nu face exceptie de la acesta tendinta. In prezent, este din ce in ce mai greu sa fie pastrati oamenii performanti in organizatii. Pentru a creste angajamentul, companiile pot utiliza instrumente valide de evaluare a personalitatii. Cu ajutorul acestora poate fi masurat angajamentul, pot fi imbunatatite practicile de angajare, pot fi dezvoltati managerii existenti sau pot fi promovate persoane noi. Va veti intreba probabil ce legatura au evaluarile de personalitate, ca prim pas in cresterea angajamentului oamenilor? Pentru a intelege ar trebui sa pornim de la factorii care declanseaza scaderea angajamentului.