Cu cativa ani in urma m-am trezit pe neasteptate pusa in situatia de a coordona o echipa de 12 persoane, formata in special din doamne si domnisoare. Compania in care lucram (o publicatie importanta de business, in limba engleza) reorganiza o serie de departamente, iar departamentul de research trecea in intregime sub cupola mare numita marketing. Pentru ca in portofoliu exista si un anuar de tip baza de date cu companii/comunitati/investitori straini, componenta de research era importanta si aparent supra-dimensionata.

Cu o structura predefinita si cu oameni pe care ii cunosteam foarte putin, aflati si ei intr-o stare destul de ostila fata de toate aceste transformari, trebuia sa cresc o linie de business. Am incercat sa ii cunosc si mai ales sa observ dinamica grupului lor pentru a-i descoperi, pentru a intelege ce rol informal juca fiecare membru al echipei. Nu stiam nimic la acea vreme despre cele 5 roluri psihologice pe care oamenii tind natural sa le ocupe (orientarea spre rezultate, orientarea spre relatii, orientarea spre procese, orientarea spre pragmatic si orientarea spre inovatie),  iar  echipa era complet neomogena, fiind formata din persoane cu varste cuprinse intre 19 si 54 de ani, cu experiente, aspiratii si stiluri atat de diferite.

Multi manageri se confrunta cu problema candidatilor care se prezinta bine la interviu, care au CV-uri impresionante, insa care odata angajati nu mai performeaza la fel de bine precum s-au prezentat la intalnirile initiale. Cum sa selectam oamenii care sunt potriviti cu postul si cu organizatia, cum sa ne asiguram ca prezicem cat mai corect performanta organizatiei si ca minimizam riscul unei selectii esuate ? Cum poate un manager, o organizatie sa se asigure ca este un magnet pentru oameni talentati, eficienti ?

In fiecare echipa exista cel putin 20% din angajati care produc 80% din rezultate. Cum facem sa crestem acest procent prin procesul de selectie? Cheia este in a identifica intr-o maniera cat mai clara profilul ideal al postului. Iata cativa pasi ai algoritmului de lucru care poate ajuta la o selectie riguroasa care asigura rezultate financiare superioare.

Dupa 1850, peste 180.000 de muncitori chinezi au emigrat in Statele Unite pentru a lua parte la constructia cailor ferate transcontinentale. Printre noile produse care au intrat in Statele Unite in acea perioada, au fost si medicamente miraculoase provenite din medicina traditionala chineza, printre care si uleiul de sarpe. Realizat din grasimea sarpelui de apa, care este bogata in acizi omega-3, acesta reducea durerile de artrita si bursita. Muncitorii isi masau articulatiile cu uleiul miraculos la finalul unei zile grele de munca. Dupa o perioada de timp, muncitorii chinezi au inceput sa impartaseasca reteta uleiului de sarpe si colegilor americani.

Nu a fost nevoie decat de un spirit antreprenorial precum cel al lui Clark Stanley pentru ca uleiul de sarpe sa devina leac pentru migrene, dureri cronice si orice altceva ce ar fi putut fi vindecat. Mai mult, Stanley s-a confruntat cu o problema delicata. In Statele Unite nu traia sarpele de apa chinezesc, asa ca l-a inlocuit cu o vipera obisnuita ce traia in nordul tarii. Doua probleme majore au aparut in aceasta poveste.

Cine are nevoie de psihologi in mediul organizational? Cu ce ne pot ajuta instrumentele de evaluare a personalitatii si a abilitatilor? Cat de mult ne putem increde in puterea acestora de a prezice competente precum potentialul de leadership, gradul de creativitate, spiritul de echipa? Mai ales atunci cand trebuie sa sustinem utilitatea testelor psihologice computerizate in fata unor decidenti din companii tehnice, precum cele de IT, este necesar sa aducem argumente solide, stiintifice.

Cercetarile au aratat ca relatia intre personalitate si performanta este una mai puternica decat intre operatia de bypass si rata de supravietuire, administrarea de ibuprofen si scaderea durerii, fumat si dezvoltarea cancerului in 25 de ani. Aceasta realitate statistica ne da incredere in validitatea predictiva ridicata a instrumentelor de evaluare psihologica si constituie un argument puternic pentru utilizarea acestora in procesele de selectie.

Un proverb romanesc spune ca pestele de la cap se strica. Prin urmare calitatea leadership-ului este esentiala daca dorim rezultate de calitate ale intregii organizatii.

Atunci cand am fost rugata de catre colegii mei sa scriu un articol pentru urmatorul newsletter despre evaluarile tip 360 feedback, initial am zis nu. Ce anume as mai putea adauga la un subiect atat de discutat, de dezbatut? Ce as putea sa spun mai mult decat faptul ca este o metoda de colectare structurata de feedback din partea sefului, egalilor, subalternilor si propriei persoane? Ca de obicei companiile o utilizeaza fie alaturi de procesul de evaluare a performantei, fie ca punct de pornire in crearea de planuri de dezvoltare, in zona de “soft skills”? Ca e o metoda care ofera participantului evaluat un bun prilej de auto-constientizare a modului in care e privit de ceilalti?

Tocmai de aceea am preferat sa zic pas acestui “chin” de a reinventa  ce s-a tot scris pana acum. Dupa care mi-am amintit de toate trairile mele (in calitate de participant), atunci cand mi-am primit rapoartele anuale de 360 feedback. Si m-am gandit ca ar fi o buna ocazie sa ne concentram putin pe ce anume simte si traieste un participant atunci cand isi primeste un astfel de raport.

1. Firesc in evolutie 

In orice echipa, mai mare sau mai mica, in orice business, mai amplu sau mai restrans sunt etape succesive prin care sistemul trece. Literatura vorbeste despre o serie de etape prin care o echipa sau o organizatie trece (modelul Tuckma): formarea – furtuna – normarea – perfomarea. Abia in ultima etapa echilibrul apare, etapa in care membrii incep sa functioneze ca un tot, eficient si in sincron, acceptandu-se si valorificand diferentele si aportul fiecaruia. Insa, fiecare etapa premergatoare performarii este esentiala in evolutie.

2. Echilibrul intre valorile angajatilor si cultura  companiei

Romanii au un proverb: pana la Dumnezeu te mananca sfintii. Interesant dicton si cu multe valente. Din arena de business, semnificatia acestuia ma duce cu gandul la calitatea middle managerilor. Ei sunt cei care fac sa functioneze sau nu lucrurile intr-o organizatie. Desigur, cu o conditie: pestele sa nu se strice de la cap.

Liderii din topul organizatiilor pot formula cele mai minunate strategii, cele mai inovative, asa cum cere economia moderna; daca aceia care dezvolta serviciile si produsele, relatiile cu clientii si cu echipele nu vor fi in linie, nimic nu va face diferenta. Sunt cateva feluri in care o organizatie poate sa esueze in ceea ce priveste strategia de asigurare a unui esalon de middle management de calitate, dar si solutii posibile.

Selectarea si promovarea celor nepotriviti. Un mar poate sa strice cosul intreg. O stim prea bine. La fel in business, un manager incompetent poate trage in jos performanta intregii echipe. De aceea, selectia corecta este un aspect critic al organizatiilor. Sau ar trebui sa fie.