Pe mâinile cui lăsăm conducerea companiei mâine?
07 Dec 2017
Psiholog, senior consultant si Managing Partner de peste 15 ani pentru Hart Consulting, partener in Romania, Bulgaria sau Moldova pentru Hogan Assessments, Madalina Balan este un exemplu de profesionist care intelege profunzimea domeniului pe care il gestioneaza cu multa indemanare si succes: dezvoltarea unor lideri de exceptie pentru companii nationale si multinationale, managementul de talente, educarea continua a organizatiilor pentru o crestere continua.
Pentru a dezbate detaliat procesele de recrutare din Romania, greselile pe care le fac managerii, retentia talentelor in companii si sprijinul pe care il poate acorda un specialist in dezvoltarea liderilor si a echipelor unei afaceri autohtone, Madalina Balan a acordat Manager.ro un interviu in exclusivitate:
Manager.ro: Nu toate companiile au o metoda bine definita de recrutare si aplica, adesea, un tipar care nu duce obligatoriu la alegerea celui mai bun candidat. In acest context, dorind sa venim in ajutorul firmelor care isi cauta angajati noi, cat de importante sunt trasaturile la nivel individual in procesul de recrutare?
Madalina Balan, Hart Consulting: Proiectarea unui proces de evaluare valid si corect in selectie nu este un lucru simplu, desi asa pare la prima vedere. Trebuie luati in considerare numerosi factori, insa cei mai importanti sunt:
1. modul cum resimte candidatul interactiunea cu procesul de selectie propus de companie si
2. validitatea predictiva a metodelor de evaluare utilizate
Experienta candidatului incepe din momentul in care aplica pentru un post si continua pana la verificarea referintelor si etapa de ofertare. Fiecare interactiune cu organizatia angajatoare arata candidatului cum sunt tratati angajatii, fapt care poate influenta decizia acestuia in privinta alaturarii sale la companie.
Validitatea predictiva a metodelor de selectie se refera la corelatia dintre performanta la probele utilizate si performanta viitoare la locul de munca.
Metodele de selectie care au o validitate predictiva ridicata contribuie la identificare a celor mai potriviti angajati pentru organizatia respectiva.
In practica, asigurarea unei experiente pozitive a candidatului si implementarea unor metode riguroase de predictie a succesului la locul de munca reprezinta o arta.
Numeroase metode de selectie care au validitate predictiva ridicata nu ofera automat o experienta pozitiva candidatului.
Valorile si principiile conteaza.
Daca liderul are anumite principii si este motivat de anumite lucruri, pe acestea le va cauta si aprecia la cei din jur. De exemplu, daca un lider isi doreste sa fie mereu pe locul I cu echipa sa, peste alte echipe din alte organizatii, daca crede in performanta inalta si in succes, in orientarea pe rezultate, daca succesul il masoara in venituri si profit, in proiecte provocatoare, in satisfactia ridicata a clientilor provenita din serviciile si produsele de calitate oferite, va aprecia in jurul sau oameni care impartasesc aceeasi viziune, care vor vibra la aceleasi lucruri. In egala masura, ii va respinge pe cei care au alte principii sau credinte cu privire la ceea ce inseamna "succesul". Nu e nimic de judecat, ci doar de inteles perspective diferite si de atras persoane care rezoneaza la aceleasi idealuri in business.
Este crucial sa atragem oameni care sa fie consonanti cu principiile, cu valorile, credintele liderului si ale organizatiei.
Manager.ro: Cum ati caracteriza criza de personal de care se plang antreprenorii, mai ales prin referire la tinerii absolventi care, spun acestia, nu sunt pregatiti pentru piata muncii?
Madalina Balan, Hart Consulting: Cred ca trebuie sa vedem ce au bun cei din generatia Millennials si sa luam ce este mai bun de la ei.
Abilitatea de a utiliza usor si de a invata tehnologie este una pe care companiile o pot folosi imediat pentru ca orice rol in economia de astazi are o componenta digitalizata. Fie ca lucrezi la banca, in relatii cu clientii sau in vanzari in agribusiness, sau in consultanta, sau in IT, sau in HR, ai nevoie de a opera cu sisteme informatice, ceea ce tinerii fac cu succes.
Abilitatea de a isi crea rapid relatii cu alti oameni este utila din nou pe orice post. Tinerii se integreaza mai repede intr-o echipa, sunt mai proactivi in a cere ce au nevoie sau informatii si pot lucra mai bine in proiecte ce presupun interactiuni multiple si interesante, eventual in echipa virtuale.
Apoi, abilitatea de a se comuta rapid de la o sarcina la alta, poate denota ca le place sa aiba varietate in ceea ce fac, prin urmare companiile este bine sa le ofere acest lucru prin design-ul postului, acolo unde se poate, insa cu atentie, pentru a nu cultiva prin aceasta superficialitatea.
Manager.ro: Sunteti un specialist cu experienta si dedicare inclusiv cand vorbim de managementul talentelor. Cata importanta ar trebui sa acorde managerii retentiei talentelor in companii si cum ii convingem?
Madalina Balan, Hart Consulting: Studiile din ultimii 10-15 ani demonstreaza ca organizatiile cu lideri eficienti au sanse de 13 ori mai mari sa depaseasca rezultatele competitorilor si cu pana la de 3 ori mai mari sa retina in interior angajatii talentati. Personalitatea CEO-ului companiei este raspunzatoare cu pana la 30% in variabilitatea profitului, adica un impact mai mult mai mare decat il are industria in care activeaza firma (impact in variabilitatea profitului de 6%). (Mackey, A. 2008, the effect of CEOs on firm performance. Strategic Management Journal)
Asemenea erorilor din basme, la a caror exemplaritate aspirau toate celelalte personaje, tot asa, si in business, oamenii privesc cu multa seriozitate si cu ochi critici la liderii organizatiei. Inconsistentele dintre vorbe si fapte, comportamentele toxice, deciziile neinspirate, nesiguranta, manipularea, interesul propriu pus mai presus de binele colectiv, toate acestea se vor traduce intr-o scadere a nivelului de incredere din partea echipei si vor conduce, in timp, la pierderi de bani, capital de imagine si la angajati alienati.
Nu mai este ceva nou in faptul ca orice organizatie sanatoasa intelege astazi ca pentru a avea succes este necesar sa aiba o pepiniera de potential succesori, alesi corect, pentru a asigura continuitatea business-ului.
Intre intelegerea importantei acestui demers si implementarea procesului exista in continuare o discrepanta. La nivel global, cercetarile estimeaza ca doar 30% dintre companii sunt pregatite si au un algoritm viabil de identificare si dezvoltare de succesori (high potentials).
Chiar si atunci cand procesul de identificare de high potentials este unul stiintific si derulat pe baze rationale, nu trebuie ignorata partea de dezvoltare si retentie a acestora, pentru ca fluctuatia la nivel de angajati high potentials poate implica costuri echivalente cu pana la de 3,5 ori pachetul sau de compensatii si beneficii anual, fara a lua in cacul pierderile ulterioare in productivitate ale noului venit in etapa de on-boarding. Desi nici ocuparea unei pozitii manageriale cu un om din interior nu ne scuteste de un potential esec, realitatea ne arata ca riscurile cu noii angajati pe pozitii inalte sunt si mai mari: acestia antreneaza costuri salariale mai mari cu 20% - 25% si sanse mai crescute de neadaptare sau de concediere.
Cercetarile arata ca numai 30% dintre angajatii idetificati ca avand performanta inalta au potential ridicat de leadership si peste 90% dintre acestia vor avea probleme la urmatorul nivel odata ce vor fi promovati. Interesant este si faptul ca practicienii din organizatii, specialistii de resurse umane, dar si liderii seniori implicati in procesul de revizuirea talentelor, percep procesul de identificare de high potentials ca avand o rata de predictie de numai… 50%. Nu este cel putin interesant? Este ca si cum ne-am baza pe datul cu banul ca si raspuns la intrebarea "pe mainile cui lasam conducerea companiei maine"?
Manager.ro: Si, nu in ultimul rand, cum poate ajuta un specialist in dezvoltarea liderilor si a echipelor un antreprenor care se confrunta cu o criza in cresterea afacerii?
Madalina Balan, Hart Consulting: Odata cu schimbarea paradigmei de business, pretudineni auzim povesti legate de mutari la nivel de varf in organizatii care atrag dupa sine schimbari de strategie organizationala in speranta de a obtine performante egale sau mai bune decat in trecut. Unele povesti sunt de succes, altele esueaza inca de la inceput. Numai in sectorul bancar-financiar, poate unul dintre cele mai framantate in ultimii ani, numai in Romania, am asistat in ultimii doi ani la inlocuiri rapide si succesive la nivel de top.
Ce contribuie oare la potentialul happy end sau la potentialul esec al unui nou CEO ?
Pe termen scurt, schimbarea unui CEO aduce cu sine si modificari la nivel de cultura organizationala. Valorile unui CEO, credintele si preferintele sale ghideaza maniera in care acesta va lua decizii, actiunile pe care va pune accent, oamenii pe care ii va aprecia si recompensa. Pe termen lung, personalitatea liderului de la varf isi va spune cuvantul in ceea ce priveste modul in care va reusi sau nu sa comunice viziunea sa, sa coaguleze echipa si sa o duca inspre directia si rezultatele dorite.
Liderii de calitate vor determina rezultate superioare in business si vor avea in jurul lor oameni mai implicati, mai productivi si mai multumiti.
Dar un CEO fara o echipa inchegata si cu care sa aiba mult discutata «chimie» nu se diferentiaza prin nimic.
Dar ce inseamna aceasta chimie? Ce inseamna a fi pe aceeasi lungime de unda si cum ne putem asigura ca avem in business o asemenea formula castigatoare?
Psihologii organizationali de la Hogan Assessments vorbesc de valoarea valorilor…Si nu e doar un joc de cuvinte.
In implementarea viziunii si strategiei unui CEO, un rol crucial il are echipa de top si middle management. Daca exista un "match" intre valorile si credintele oamenilor ce compun aceste echipe si CEO, lucrurile functioneaza sincronic. Daca aceste valori nu sunt congruente, sistemul nu functioneaza.
Am memoria de consultant plina de povesti care ilustreaza valoarea... valorilor. In 2011 am avut ocazia sa derulez un program amplu de dezvoltare pentru echipa de top si middle management dintr-o mare banca multinationala. Programul a fost unul de impact prin simplitate si metoda: toti membrii echipei manageriale au parcurs evaluarile Hogan: profilul de personalitate in conditii uzuale, profilul de personalitate in situatii de presiune (leaderhip derailments) si profilul de valori si preferinte personale. Apoi a urmat o evaluare 360 feedback.
In partea a doua a programului au urmat sesiuni de feedback unu-la-unu de cate o ora si jumatate si creionarea unui plan de dezvoltare personal.
Ultima etapa a fost prezentarea in cadrului unui workshop (Team Discovery) a rezultatelor de echipa.
In sesiunile de feedback unu-la-unu cateva povesti mi-au ramas in memorie ca emblema a valorii... valorilor.
Seful diviziei de retail, un expat de multi ani in Romania, extrem de competitiv si ghidat de dorinta foarte puternica de reusita si de a fi numarul unu, a avut un moment de «aha» atunci cand am discutat profilul sau de valori versus cel al echipei. Atunci cand l-am intrebat ce este cel mai provocator pentru el in activitatea sa, mi-a spus : «Sa ii fac pe cei din echipa mea sa imi ia locul. Nu simt ca si ei cred in acelasi lucru si anume ca ai o sigura cariera si este crucial cum o cladesti si cum iti joci cartile».
In termenii evaluarii Hogan MVPI (valori si motivatii), acest manager din top team avea un scor de 100 pe scala Putere. Era motivat maximum de dorinta de a avea succes, de a fi peste competitie si de a avea cele mai bune rezultate cu echipa sa din istoria locala a bancii.
In echipa sa, insa, oamenii aveau alte interese, alti driveri motivationali (stabilitatea job-ului, echilibrul intre viata personala si cariera) ceea ce facea ca discursul lui sa nu rezoneze cu acestia.
Un alt elemement de «aha», de constientizare strategica, de data aceasta pentru echipa de top management si modul in care functionau impreuna cand luau decizii, a fost momentul cand au vazut profilul valorilor la nivel de echipa si impactul asupra culturii reale create.
In momentul cand actionarii bancii au decis ca trebuie operate restructurari masive, au inceput si tensiunile in cadrul echipei de top management. In valorile unora, «altruismul» era un element important, in timp ce pentru altii orientarea pe rezultate si dorinta de a fi de succes si a avea performanta mai presus de orice era pilonul principal.
Fiind o perioada de presiune puternica, nu numai valorile diferite au creat tensiuni, ci si comportamentele exagerate, toxice (masurate prin Hogan Development Survey). Fiind o echipa unde narcisimul era puternic reprezentat, au existat multe jocuri de ego care au macinat si dezbinat echipa.
Potrivirea de valori intre o echipa si liderul acesteia
Hogan Assessment a dedicat 30 de ani de cercetare stiintifica pentru a identifica acele elemente care conduc la succesul organizational si deopotriva la esec: valorile, potrivirea cu rolul si excesele comportamentale sunt raspunsul pentru a forma si mentine echipe de succes. In acest sens, o evaluare Hogan (http://www.hart.ro/ro/instrumente/evaluarea-personalitatii/hogan-lead/) este cea care va comprima toate informatiile de mai sus intr-o maniera structurata si ne va ajuta sa luam decizii in cunostinta de cauza.
Interviu de Mihaela Pascu pentru Manager.ro
