Cand HR-ul sustine obiectivele de business

04 Noi 2013

In opinia mea, intr-o perioada de criza devine si mai important si mai evident rolul departamentului de Resurse Umane de a sustine performanta, de a promova si, totodata, de a contribui la dezvoltarea in cadrul organizatiei a unei atitudini constructive, orientate catre gasirea de solutii creative si eficiente.

Contextul economic din ultimii ani ne-a provocat inclusiv pe noi sa ne intrebam care sunt acele lucruri pe care le-am putea face in plus sau diferit, care sa raspunda cat mai bine la nevoile organizatiei si care sa contribuie semnificativ la realizarea obiectivelor strategice. Raspunsurile pe care le-am gasit au fost “puterea exemplului” si “comunicare”.

Asa cum stim, cea mai eficienta modalitate de a promova standardele si valorile organizationale este prin exemplul personal. Si daca pana acum acest lucru era cunoscut si inteles de catre echipa de senior management, am identificat nevoia ca acest lucru sa fie mai bine constientizat si utilizat de catre echipa de middle-management. Motivul este acela ca in organizatia noastra, asa cum de altfel este specific companiilor din FMCG, cea mai mare parte a angajatilor ocupa posturi operationale, de executie si urmeaza modelele de atitudine si comportament ale celor cu care interactioneaza cel mai frecvent, respectiv ale sefilor directi.

Deci, daca vrem sa  transmitem un anumit mesaj referitor la valorile si standardele organizationale si daca vrem sa cream o anumita atitudine pentru cei mai multi dintre angajati, este important sa ne asiguram ca modelele pe care le urmeaza acestia sunt aliniate cu ceea ce ne propunem.

S-a nascut astfel ideea unui program de training-uri interne ce are ca obiectiv atat repozitionarea si clarificarea rolului de lider de echipa, cat si pregatirea liderilor de echipa pentru exercitarea acestui rol conform cu noile standarde. Programul a fost denumit “Academia de Management” si a fost conceput pe mai multe module, a caror tematica o selectam in functie de obiectivele de business. De exemplu, in primul an, un aspect critic la nivel de organizatie era flexibilitatea personalului atat ca si headcount, cat si ca disponibilitate de preluare de noi sarcini si responsabilitati si era important ca procesul de integrare/ reintegrare pe post sa fie mult optimizat. Am ales deci ca si prima tema dezvoltarea abilitatilor de instruire a echipelor din subordine, abilitate utila unui lider de echipa atat in contextul integrarii noilor angajati, cat si in contextul realocarii de sarcini, al unor probleme de performanta cu membrii echipei, sau al modificarii unor fluxuri sau proceduri de lucru.

O etapa importanta a fost si este la fiecare modul pregatirea materialului de curs, iar faptul ca este dezvoltat intern ne ofera foarte multe avantaje. Cunoastem mult mai in detaliu situatiile cu care se confrunta liderii de echipa, interactionam direct cu ei si cu echipele lor si putem vedea recurenta anumitor nevoi de dezvoltare. Pentru ca fiecare modul sa fie cat mai bine adaptat nevoilor specifice ale liderilor de echipa, la identificarea lor si la validarea materialului de curs au o contributie importanta si managerii de departamente. In plus, ca si format, pe langa componenta teoretica, programul are si o componenta semnificativa practica, in care participantii dezbat impreuna diferite situatii cu care se confrunta, impartasesc si simuleaza diferite experiente si identifica impreuna modalitati diferite de abordare a lor.

In ceea ce priveste impactul programului, il masuram prin indicatori cum ar fi procentul de fluctuatie de personal datorat relationarii cu seful direct sau numarul de sesizari. In plus, dupa fiecare modul din programul de training-uri interne organizam un concurs prin care ii impulsionam pe participanti sa puna in practica informatiile si abilitatile nou dobandite, iar numarul de participanti la concurs si rezultatele obtinute de ei sunt inca un indicator de masurare a eficientei programului. La toate acestea se adauga si o componenta calitativa reprezentata de feedback-ul participantilor la cursuri, de gradul lor de intelegere si implicare in atingerea obiectivelor de business si in implementarea de diferite programe si actiuni.

Un alt aspect asupra caruia ne-am concentrat in ultimii doi ani a fost comunicarea interna. Aici am inceput cu un sondaj intern prin care am analizat nevoile actuale si am folosit apoi informatiile pentru a defini un flux si niste principii interne de comunicare, subiectele despre care sa comunicam mai mult si canalele de comunicare prin care informatia sa ajunga la cat mai multi angajati. Ceea ce a contribuit semnificativ la succesul programelor de comunicare interna  a fost faptul ca angajatii au fost direct implicati atat in identificarea nevoilor de comunicare interna, cat si in elaborarea modalitatilor prin care putem raspunde la ele. In cadrul sondajului intern, angajatii au avut posibilitatea de a-si exprima deschis parerea prin discutii fata-in-fata sau discutii telefonice. Rezultatele sondajului au fost comunicate si revalidate cu angajatii in cadrul unor workshop-uri interne, si impreuna cu ei au fost identificate o serie de actiuni prioritare cu impact atat functional, cat si motivational. Propunerile astfel elaborate au fost integrate sub un concept creativ si implementate  gradual pe parcursul ultimilor doi ani.

Ne-am dorit ca si prin programul de comunicare interna sa transmitem acelasi mesaj privind standardele si valorile organizationale si actiunile noastre au fost concentrate in aceasta directie. De la crearea unor noi canale de comunicare interna, cum ar fi o revista interna sau un program de comunicare directa intre angajati si managementul companiei, si pana la momente de celebrare a valorilor organizationale si a apartenentei la organizatie, toate actiunile au comunicat despre cine suntem si in ce credem noi, ca si organizatie.

Impactul acestor programe a fost preponderent de natura motivationala. Toate actiunile intreprinse in 2012 si 2013 au contribuit la incurajarea, clarificarea si fluidizarea comunicarii mai ales intre cele doua capete ale fluxului de comunicare: senior management si angajatii de pe posturile de executie si s-a creat un cadru in care putem discuta deschis atat despre succese, cat si despre provocarile cu care ne confruntam ca si business si despre ce putem face pentru a le depasi. 

Rezultatele din ultimii doi ani ne-au convins sa pastram aceleasi directii strategice si in 2014 si sa continuam sa investim in programe de comunicare interna si in programe ce vizeaza preponderent dezvoltarea abilitatilor manageriale pentru echipa de middle-management. In plus, pentru noi anul 2014 este si an aniversar. Implinim 20 de ani de activitate, suntem mandri de cine suntem si de ceea ce am realizat impreuna si va fi un moment de celebrare pentru intreaga echipa.

Carmen Iancu
HR Director, Caroli Foods Group