Care sunt „ingredientele” unei echipe performante?

14 Sep 2016

Cum construim o echipă de înaltă performanță? Aceasta este întrebarea de la care ar trebui să plece orice proces de management. În actualul context socio-economic, devine din ce în ce mai clar că oamenii sunt cei care fac diferenţa între o companie profitabilă şi una care încearcă să supravieţuiască.

Inovaţia, dezvoltarea, succesul în business sunt rezultate care apar din modul în care oamenii conduc procesele în organizaţie, creează produsele, stabilesc strategiile, implementează proiectele.
Literatura de specialitate propune o serie de modele de construire a unei echipe astfel încât aceasta să fie eficientă. Există două aspecte fundamentale care trebuie luate în calcul atunci când discutăm despre echipe eficiente: liderul şi membrii echipei.

Leadershipul necesită abilitatea de a forma şi de a menţine echipe performante (care să obţină rezultate superioare competiţiei). Cu alte cuvinte leadershipul, ca abilitate, are un impact imediat şi direct asupra eficienţei echipei. Liderul trebuie în primul rând să știe să selecteze corect oamenii care au valorile necesare, abilitățile, experiența și competentele care să asigure executarea strategiei respectivei organizații. Liderul este cel care trebuie să înțeleagă cum să facă matchingul dintre nevoile organizației și resursele umane necesare.

Care sunt „ingredientele” unei echipe eficiente? Ce o face să fie performantă? Care sunt sinergiile care îi asigură buna funcţionare? Pe lângă un bun leadership, este necesar ca echipa să aibă:

• misiune comună: încotro mergem cu toții?;
• obiective comune: ce priorități vitale care să contribuie la cele ale businessului are fiecare?;

Competențe necesare: roluri funcţionale clare în cadrul echipei, ocupate de oameni potriviţi, dar şi roluri psihologice reprezentate echilibrat în echipă;

• reguli clare şi coerente: ce este permis și ce nu este permis în echipă;
• angajamentul membrilor echipei: cât de mult crede fiecare în misiunea echipei, cât de dispus este fiecare să depună efort pentru a atinge ce trebuie atins?;
• resurse materiale necesare: avem resursele de care este nevoie să atingem rezultatele dorite?
• valori împărtăşite în echipă, care să susţină atingerea obiectivelor echipei şi un climat pozitiv: ce ne face pe toți să ne mișcăm în același sens?
• procese transparente de măsurare a rezultatelor: de unde știm unde suntem în drumul spre a atinge ceea ce ne-am propus?

Dintre toate aceste aspecte, este critic să avem echilibrul corect de roluri psihologice pentru o funcţionare robustă, eficientă a echipei.

În acest sens, Gordon Curphy şi Robert Hogan definesc în cartea lor („The Rocket Model: Practical Advice for Building High Performing Teams”) rolurile în cadrul unei echipe în funcţie de o serie de orientări posibile.

Orientarea spre rezultate: coordonează eforturile şi oferă direcţie pentru ceilalţi; sunt cei care fac presiuni și mișcă echipa pentru atingerea rezultatelor;

Orientarea spre relaţii: sunt cei atenți la moralul celorlalţi şi la modul în care membrii echipei se înţeleg. Sunt cei care au un talent natural la a deschide și a menține relatii eficiente în interiorul, dar și în exteriorul echipei;

Orientare spre procese: sunt cei preocupați de implementare, de execuție şi care fac apel la utilizarea procedurilor în realizarea sarcinilor. Sunt cei care sunt de încredere, organizați şi conştiincioși;

Orientare spre inovaţie: sunt cei care sesizează momentul pentru o schimbare atunci când echipa are nevoie să se adapteze la noi condiţii şi la noi cerinţe. Identifică repede tendinţe şi modele, găsind soluţii creative;

Orientare spre pragmatism: sunt cei care evaluează din punct de vedere practic ideile şi propunerile.

Pledează pentru soluţii pragmatice şi nu caută ca opiniile sale să fie plăcute de ceilalţi, fiind direcți şi ancorați în realitate.

Într-unul dintre proiectele de consultanță derulate pe o echipă de management, în urma analizei de echipă, am constatat că cei mai mulți membrii de echipă ocupau natural rolul de orientare spre rezultate (ceea ce conta era să livreze, să atingă rezultatele și să îi țină și pe ceilalți pe direcție) și rolul de orientare spre procese (ceea ce conta era să respecte procesele existente, procedurile, regulile deja în funcțiune, să mențină status-quo-ul și să accepte prea puțin schimbări sau „excepții”).

Lucrurile au mers bine pentru companie vreme îndelungată, având reputația de companie solidă, de încredere, serioasă. Până când această organizație s-a confruntat cu modificări în contextul în care opera, și anume, intrarea în piață a unor noi competitori, cu soluții similare, ceea ce a determinat nevoia de diferențiere a serviciilor pentru a putea să își mențină portofoliul de clienți și să crească mai departe.

Translatarea în indicatori de business a acestei situații nefericite a însemnat pierderea cu 5% a clienților recurenți, „de casă” din portofoliu și 10% scăderea cifrei de afaceri rezultate din dispariția acestor clienți, plecări voluntare și involuntare din companie (20%) din forța de vânzări.

În acest context, în cadrul unui workshop strategic de aliniere, echipa a identificat lipsa unei mase critice de persoane orientate spre inovaţie, schimbare şi viitor. Planul de acţiune al echipei pentru a răspunde acestei provocări a constat în:

• identificarea în organizaţie a persoanelor cu profil creativ şi deschise spre schimbare;
• implementarea unor sesiuni de brainstorming cu aceştia pentru a pune discuție status-quo-ul şi pentru a genera noi soluţii care să răspundă nevoilor businessului;
• acomodarea în daily business a unor procese de îmbunătățire continuă care vizau colectarea de idei noi şi implementabile de la angajaţi de la toate nivelurile;
• workshopuri de împărtăşire de experienţă şi transfer de inovaţie de la omologi din alte industrii percepuţi ca fiind inovatori în domeniul lor;
• implementarea unei anchete de tip vocea clientului şi discuţii structurate cu clienţii-cheie orientate înspre ce merge şi ce nu merge acum şi ce nevoi au pe mai departe;
• plan de instruire şi de retenţie pentru angajaţii performanţi;
• plan de compensare a ideilor noi ce aduc impact măsurabil în retenţia clienţilor, generare de soluţii diferenţiatoare pentru aceştia şi generarea de vânzări noi pe portofoliul de clienţi existenţi.

La un an de la implementarea acestor soluţii, indicatorii de business s-au ameliorat cu trei procente pe fiecare pilon (retenţie clienţi, cifra, fluctuaţie).

În echipele în care rolurile psihologice nu sunt bine reprezentate apar probleme şi disfuncționalități. Profilul de echipă Hogan (Team Profile) ajută managerii să înţeleagă punctele-forte, ariile de dezvoltare şi cultură a echipei pentru a maximiza performanţa.

Companiile de succes sunt acelea care au înţeles nevoia de a investi în oameni continuu pentru a obţine profit şi creştere sustenabilă. Când vizăm succesul unui business, preocuparea către construirea şi dezvoltarea unor echipe funcţionale pare mai mult decât justificată. Este necesară.

Articol de Madalina Balan pentru Cariere Online