De la potential la performanta

01 Apr 2014

Leadershipul competent este crucial pentru succesul companiei. Studii recente indica faptul ca business-urile cu un leadership puternic au o probabilitate de 13 ori mai mare de a isi depasi concurenta in standarde de performanta si au o probabilitate de 3 ori mai ridicata de a isi pastra cei mai talentati angajati.

Cu toate acestea, doar 44% dintre profesionistii HR declara ca au implementate procese formale pentru identificarea angajatilor cu potential de leadership si doar 18% declara ca au un program de management al succesiunii suficient de bine dezvoltat pentru a face fata cerintelor companiei.

Chiar daca aceste cifre sunt ingrijoratoare, ele nu sunt deloc surprinzatoare. Din cauza faptului ca nu sunt stabilite norme pentru cele mai bune practici in identificarea angajatilor cu potential inalt, procesele actuale sunt afectate de subiectivitate si interese personale si produc, in cel mai bun caz, rezultate mixte. Chiar daca o companie identifica candidatii potriviti, ce urmeaza in continuare?

Companiile pot evita greseli comune de management al talentului si produce un lot de lideri cu un grad de success mai mare, pentru a-si garanta succesul in viitor, prin construirea propriilor programe de potential inalt, fundamentate pe date empirice furnizate de evaluarea personalitatii.

Problema cu angajarea din exterior

Pentru a solutiona lipsa de talent auto-provocata cu care se confrunta, multe companii cauta in exterior pentru a gasi talent de nivel managerial. Din pacate, istoricul recent este plin cu exemple de angajari de CEO din extern esuate: Robert Nardelli a alienat baza de clienti a Home Depot si a decimat valoarea actiunilor companiei inainte de a pleca cu pachetul de separare de 210 milioane de dolari; Jack Griffin a supervizat expulzarea unora dintre cei mai respectati editori ai Time Inc.; HP a avut nu mai putin de sapte directori executivi din 1999 pana in prezent, in timp ce valoarea actiunilor companiei a scazut corespunzator.

Din nefericire, putine istorisiri ajung in presa, mai mult de jumatate din angajarile din extern esueaza, multe in primele 18 luni de la ocuparea postului si chiar si cele mai amicale plecari la nivel de TOP management vor fi costisitoare. Conform studiilor, costul mediu al unei angajari esuate la nivel executiv oscileaza intre 1 si 2.7 milioane de dolari.

“Angajarile din extern intampina obstacole enorme” spune vicepresedintele Global Alliances, Ryan Ross. “Nu sunt familiari cu business-ul, angajatii, cultura si cu provocarile unice, interne si externe, care au de-a face cu business-ul si cu angajatii acestuia”.

Avand in vedere aceste probleme, nu este surpinzator faptul ca angajarile din extern tind sa produca rezultate sub asteptari, un studiu al universitatilor de stat din Florida si Mississippi au descoperit ca CEOs promovati din intern aduc un aport cu 25% mai mare in performanta financiara totala decat angajarile din extern.

Desi majoritatea companiilor recunosc importanta de a avea un lot de oameni talentati, gata de succesiune printre angajati, mai putin de 20% din companiile din S.U.A. au metode consistente si eficiente de identificare, dezvoltare si retentie a potentialului inalt.

Identificarea Potentialului

Ryan Ross sustine ca majoritatea companiilor se bazeaza pe nominalizarea din partea supervizorului, evaluari ale performantei si alte metode traditionale de identificare a candidatilor cu potential inalt.

“Ideea principala este ca cel mai bun predictor pentru performanta viitoare este performanta din trecut”, spune Ross. Aceste tipuri de evaluari sunt subiective, ignora influenta intereselelor personale si cel mai important, tind sa recompenseze comportamentul care devine contraproductiv la nivelurile superioare ale organizatiei.

“Acelasi comportament arogant, ce capteaza atentia, pe care il gasim atractiv la angajatii juniori se transforma in comportament nechibzuit in posturile de nivel managerial” spune el. “Am vazut cateva exemple foarte faimoase in decursul ultimilor cativa ani”.

Cheia succesului identificarii potentialului inalt, spune Ross, este sa vedem informatiile obtinute in mod traditional in contextul personalitatii pentru a capata o viziune comprehensiva a fiecarui candidat.

De ce personalitatea?

Personalitatea este cel mai bine definita in doua parti: identitatea si reputatia. Identitatea este personalitatea din interior – cum te vezi tu. Pentru ca tu iti creezi identitatea si se schimba deseori, nu este foarte utila pentru prezicerea performantei. Precum a spus Freud, TU-ul pe care il cunosti nu prea merita cunoscut. Reputatia, pe de alta parte, este personalitatea din afara – cum te vad ceilalti. Reputatia este utila pentru prezicerea viitoarei performante in post.

Hogan masoara reputatia din prisma a trei dimensiuni:

Partea luminoasa a personalitatii – personalitatea de zi cu zi care determina stilul de leadership, judecata si abilitatea candidatului de “get along” – a se intelege cu ceilalti si de “get ahead” – de a o lua inaintea celorlalti. Partea luminoasa a personalitatii este masurata de HPI (Hogan Personality Inventory).

Partea intunecata a personalitatii – numita de asemenea si personalitatea deraianta, este compusa din caracteristici care, sub presiune sau plictiseala, pot deveni facilitatori pentru deraierea carierei.

Valorile – Masurate de Inventarul de Motive, Valori si Preferinte, valorile sunt driveri, credinte si interese care determina pentru ce sunt angajatii dispusi sa lucreze si in ce fel de slujba, pozitie si cultura organizationala este cel mai probabil sa se simta satisfacuti.

Aceasta abordare multidimensionala asupra evaluarii descrie un portret detaliat al fiecarui aplicant – obiceiurile de lucru, tipul ideal de slujba, potentialul de leadership si deraiantii probabili - cu mult peste informatia disponibila intr-un proces traditional de angajare. “Acestea sunt masurate obiectiv, caracteristici rezistente si stabile ce nu sunt impactate de politici, relatii sau context,” a spus Ross. “Pornind de la acestea, cu cat adaugi mai multe date despre performanta cu atat procesul va deveni mai bun.”

Transformarea potentialului in performanta

Suplimentar, pe langa oferirea mijloacelor empirice de a identifica angajatii cu potential inalt, evaluarea personalitatii ofera si o fundatie puternica pentru dezvoltarea eficienta a fortei de munca cu potential inalt.

“Cel mai puternic instrument pe care companiile il pot da angajatiilor cu potential inalt este auto-constientizarea strategica dobandita prin evaluarea personalitatii si feedback,” a spus Dr. Rodney Warrenfeltz, Managing Partner la Hogan. “Pentru majoritatea oamenilor, exista o disparitate intre identitate si reputatie,” sustine Warrenfeltz. Aceasta disparitate ii poate face pe oameni sa ignore feedback-ul, sa isi nege slabiciunile si in cele din urma sa isi blocheze sau sa isi distruga carierele.

“Auto-constientizarea strategica se refera la eliminarea acestei disparitati,” spune Warrenfeltz. “Evaluarea personalitatii si feedback-ul ofera o intelegere clara a punctelor forte si a slabiciunilor si cum aceste puncte forte si slabiciuni se compara cu ale celorlalti.”

Retentia talentelor

Ross sustine ca mentoratul, coachingul si oportunitatile de invatare continua, construite pe o fundatie de auto-constientizare strategica, ajuta la retentia angajatiilor cu potential inalt.

„Nu este nimic mai frustrant decat sa investesti intr-un angajat care pleaca din companie inainte ca investitia sa iti arate rezultatele”, spune Ross. „Informandu-i pe acestia ca ii pretuiesti prin faptul ca investesti in viitorul lor, atribuindu-le roluri mai largi si mentori si angajand un coach ajuta la pastrarea in organizatie a angajatilor cu potential inalt motivati si interesati de munca lor”.

Extinderea investitiei

Datorita faptului ca personalitatea tinde sa fie stabila in timp, rezultatele  evaluarii raman un instrument puternic pe tot parcursul ciclului de viata ca angajat al individului.

“Persoanele care au cel mai mult de castigat in urma evaluarii, feedback-ului si a procesului de coaching si care in acelasi timp au cea mai buna performanta sunt acele persoane care cauta continuu sa se perfectioneze” a spus el. “Se sustin energetic bazandu-se pe propria auto-constientizare strategica si reflecta constant asupra intelegerii pe care au dobandit-o.”

La nivelul cel mai inalt de implicare, liderii folosesc intelegerea personalitatii si a propriilor rezultate pentru a ii ajuta pe angajati sa se dezvolte.

“Ei isi folosesc predispozitiile ca un filtru pentru a incerca sa recunoasca acele comportamente in altii si sa inteleaga motivele pentru care angajatii si colegii fac lucrurile pe care le fac,” a spus Warrenfeltz.

Concentrarea pe esential

Atunci cand diferenta dintre o companie in crestere si o companie in dificultate este foarte mica, business-urile recunosc importanta calitatii leadershipului si cheltuiesc sume impresionante pentru pastrarea candidatilor cu potential inalt.

Cu toate acestea, influenta intereselor personale, a subiectivitatii si a contextului impiedica programele conventionale de „high potential” sa formeze si sa retina lideri puternici in mod consistent.

“Fara un fundament empiric pentru selectarea si dezvoltarea liderilor companiile se bazeaza pur si simplu pe noroc” spune Warrenfeltz. “Punand evaluarea personalitatii si feedback-ul in centrul programului lor de „high potential” este o metoda relativ low-cost pentru companii de a isi imbunatatii ROI.”