Echipa de vis a unui manager de top
02 Sep 2013
Odata cu schimbarea paradigmei de business, pretutindeni auzim povesti legate de mutari la nivel de varf in organizatii care atrag dupa sine schimbari de strategie organizationala in speranta de a obtine performante egale sau mai bune decat in trecut. Unele povesti sunt de succes, altele esueaza inca de la inceput. Numai in sectorul bancar-financiar, poate unul dintre cele mai framantate in ultimii ani, in Romania, am asistat in ultimii doi ani la inlocuiri rapide si succesive la nivel de top.
Ce contribuie oare la potentialul happy end sau la potentialul esec al unui nou CEO ?
Pe termen scurt, schimbarea unui CEO aduce cu sine si modificari la nivel de cultura organizationala. Valorile unui CEO, credintele si preferintele sale ghideaza maniera in care acesta va lua decizii, actiunile pe care va pune accent, oamenii pe care ii va aprecia si recompensa. Pe termen lung, personalitatea liderului de la varf isi va spune cuvantul in ceea ce priveste modul in care va reusi sau nu sa comunice viziunea sa, sa coaguleze echipa si sa o duca inspre directia si rezultatele dorite.
Liderii de calitate vor determina rezultate superioare in business si vor avea in jurul lor oameni mai implicati, mai productivi si mai multumiti.
Dar un CEO fara o echipa inchegata si cu care sa aiba mult discutata «chimie» nu se diferentiaza prin nimic.
Ce inseamna aceasta chimie ? Ce inseamna a fi pe aceeasi lungime de unda si cum ne putem asigura ca avem in business o asemenea formula castigatoare?
Psihologii organizationali de la Hogan Assessments vorbesc de valoarea valorilor… Si nu e doar un joc de cuvinte.
In implementarea viziunii si strategiei unui CEO, un rol crucial il are echipa de top si middle management. Daca exista un „match” intre valorile si credintele oamenilor ce compun aceste echipe si CEO, lucrurile functioneaza sincronic. Daca aceste valori nu sunt congruente, sistemul nu functioneaza.
Am memoria de consultant plina de povesti care ilustreaza valoarea... valorilor. In 2011 am avut ocazia sa derulez un program amplu de dezvoltare pentru echipa de top si middle management dintr-o mare banca multinationala. Programul a fost unul de impact prin simplitate si metoda: toti membrii echipei manageriale au parcurs evaluarile Hogan: profilul de personalitate in conditii uzuale, profilul de personalitate in situatii de presiune (leadership derailments) si profilul de valori si preferinte personale. Apoi a urmat o evaluare 360 feedback.
In partea a doua a programului au urmat sesiuni de feedback unu-la-unu de cate o ora si jumatate si creionarea unui plan de dezvoltare personal.
Ultima etapa a fost prezentarea in cadrului unui workshop (Team Discovery) a rezultatelor de echipa.
In sesiunile de feedback unu-la-unu cateva povesti mi-au ramas in memorie ca emblema a valorii... valorilor.
Seful diviziei de retail, un expat de multi ani in Romania, extrem de competitiv si ghidat de dorinta foarte puternica de reusita si de a fi numarul unu, a avut un moment de « aha » atunci cand am discutat profilul sau de valori versus cel al echipei. Cand l-am intrebat ce este cel mai provocator pentru el in activitatea sa, mi-a spus : « sa ii fac pe cei din echipa mea sa imi ia locul. Nu simt ca si ei cred in acelasi lucru si anume ca ai o sigura cariera si este crucial cum o cladesti si cum iti joci cartile ».
In termenii evaluarii Hogan MVPI (valori si motivatii), acest manager din top team avea un scor de 100 pe scala Putere. Era motivat maximum de dorinta de a avea succes, de a fi peste competitie si de a avea cele mai bune rezultate cu echipa sa din istoria locala a bancii.
In echipa sa, insa, oamenii aveau alte interese, alti driver-i motivationali (stabilitatea job-ului, echilibrul intre viata personala si cariera) ceea ce facea ca discursul lui sa nu rezoneze cu acestia.
Un alt element de «aha», de constientizare strategica, de data aceasta pentru echipa de top management si modul in care functionau impreuna cand luau decizii, a fost momentul cand au vazut profilul valorilor la nivel de echipa si impactul asupra culturii reale create.
In momentul cand actionarii bancii au decis ca trebuie operate restructurari masive, au inceput si tensiunile in cadrul echipei de top management. In valorile unora, « altruismul » era un element important, in timp ce pentru altii orientarea pe rezultate si dorinta de a fi de succes si a avea performanta mai presus de orice era pilonul principal.
Fiind o perioada de presiune puternica, nu numai valorile diferite au creat tensiuni, ci si comportamentele exagerate, toxice (masurate prin Hogan Development Survey). Fiind o echipa unde narcisismul era puternic reprezentat, au existat multe jocuri de ego care au macinat si dezbinat echipa.
Cum putem identifica intr-o maniera rapida si de incredere matching-ul de valori intre o echipa si liderul acesteia si cum putem preveni excesul de puncte forte?
Hogan Assessment a dedicat 30 de ani de cercetare stiintifica pentru a identifica acele elemente care conduc la succesul organizational si deopotriva la esec: valorile, potrivirea cu rolul si excesele comportamentale sunt raspunsul pentru a forma si mentine echipe de succes. In acest sens, o evaluare Hogan este cea care va comprima toate informatiile de mai sus intr-o maniera structurata si ne va ajuta sa luam decizii in cunostinta de cauza.
Madalina Balan
Managing Partner
HART Consulting
