Manipularea ca trasatura de management functioneaza in doua sensuri – unul benign si altul malign. Pe de o parte, presupune o enorma creativitatea si o capacitatea de a vedea lucrurile diferit; pe de alta parte, este asociata cu impulsivitatea, iar liderii care au aceasta caracteristica nu iau in considerare absolut deloc impactul actiunilor lor, fiind extrem de prinsi de propriile idei.
Dupa cum precizam in materialul anterior in studiul realizat in luna aprilie de HART Consulting in Romania pe un esantion de 284 de respondenti, cu media de varsta de 34 ani si care ocupa pozitii diferite - de la entry level la top management – a reiesit ca 50,35% dintre respondenti considera ca aroganta este trasatura de comportament cea mai pregnanta in cazul liderilor care conduc catre alienarea echipei si non-productivitatea acesteia. Pe locul doi, 49.3 % din respondenti au plasat manipularea ca trasatura de comportament a liderilor ineficienti. Am inceput seria articolelor dedicate insuccesului managerial cu aroganta si o vom continua cu manipularea.
Care sunt diferentele intre liderii cu initiativa si cei manipulativi atunci cand acul balantei inclina mai mult spre unul dintre cele doua sensuri discutate ale manipularii?
Lideri cu initiativa versus lideri manipulativi:
testeaza limitele si imping granitele personale pentru a face loc inovatiei versus incalca regulile deoarece le considera plictisitoare si inutile
sunt impulsiv-creativi versus sunt impulsiv-distructivi
le place sa isi asume riscuri si nu staruie cu gandul la eventualele greseli versus iau decizii si isi asuma riscuri fara sa se gandeasca la consecinte
isi folosesc sarmul si creativitatea pentru a obtine rezultate in cadrul companiei versus isi folosesc sarmul si creativitatea pentru a construi un stil personal si nu pentru a atinge scopuri specifice
fac afirmatii provocatoare versus spun ce le vine la gura pentru a fi amuzanti sau fara insa a avea un obiectiv anume.
(Sursa: „De ce esueaza un CEO”, David L. Dotlich & Peter C. Cairo, Editura Curtea Veche, 2011)
Carismatici, curajosi, cu apetit pentru risc, fermecatori si ispititori, promitand mai mult decat pot face, liderii manipulativi actioneaza impulsiv, fara a acorda nici macar un minim de atentie consecintelor. Acestia urmeaza idei provocatoare ce le-ar putea da ceva batai de cap la implementare, insa, bazandu-se pe calitatile personale, sunt constienti ca ii pot incanta, convinge si lingusi pe cei din jur.
Esecul in cazul acestor lideri apare atunci cand consecintele negative ale actiunilor lor incep sa cantareasca mai mult decat inventivitatea si farmecul. Astfel, ei isi instraineaza sustinatorii si ajung sa fie vazuti mai degraba ca sacaitori si provocatori decat ca lideri responsabili. Oamenii pun la indoiala angajamentele si proiectele pe care liderii manipulativi le-au initiat deoarece acest tip de lideri lanseaza multe proiecte noi si interesante, isi ofera sprijinul pentru diverse initiative, insa sustinerea lor este de scurta durata. Trec de la un proiect la altul, lasandu-le nefinalizate, parasite. Iar acest fapt ii alieneaza pe oamenii cu care lucreaza – atat in mediul organizational intern, cat si extern – intrucat oamenii apreciaza excelenta, continuitatea si perseverenta.
Trasatura definitorie a liderilor manipulativi este data de dispretuirea procedurilor si proceselor corporatiste. Pentru ei, regulile sunt simple recomandari. Si in loc sa atraga oamenii catre idei sau moduri de lucru noi, ei se asteapta ca lumea sa inteleaga unicitatea ideilor lor si sa se alieze acestora neconditionat. Nu depun efort pentru a vinde aceste idei noi in cadrul organizatiei si pentru a-i convinge si pe ceilalti de potentialul acestora, ci asteapta ca oamenii sa imbratiseze de la sine propunerilor lor, iar atunci cand acestia nu o fac sunt catalogati drept „rezistenti la schimbare”. Liderii manipulativi nu acorda suficient timp pentru a se apropia de ceilalti.
Liderii din aceasta categorie isi fac un obicei din a incalca regulile, din a face lucrurile altfel decat ceilalti, pentru ei totul pare a fi o provocare. Le place sa starneasca spiritele si sa schimbe chiar si politicile care tocmai au fost instituite. Iar acest lucru ii nelinisteste si chiar ii sperie pe cei din jurul lor.
Nu se uita la consecintele actiunilor lor, dar nici nu sunt dispusi sa-si admita abaterile si erorile. Liderii manipulativi se eschiveaza de la recunoasterea greselilor. Elocventa lor poate convinge audienta ca intr-adevar nu a fost vina lor, chiar daca, in mod evident, lucrurile stau altfel. Au abilitatea de a abate atentia de la propria persoana aducand in discutie o problema mai presanta, rastalmacind sensurile cuvintelor si intentiilor lor adevarate, in loc sa vorbeasca despre consecintele propriu-zise ale actiunilor intreprinse. Insa, in timp, aceste greseli se intorc impotriva lor intrucat problemele respective raman nerezolvate.
Liderii manipulativi se plictisesc cu usurinta. Le place ca altii sa se alature lor, insa daca nu creeaza agitatie, isi pierd repede interesul. Pentru a mentine o atmosfera efervescenta, acestia provoaca tot felul de conflicte sau ii ataca pe altii. Nerabdatori, mereu in actiune si in miscare, liderii manipulativi ignora detaliile, fiind slabi la executie, iar atentia lor este de scurta durata. Ei sunt cei care in sedinte sau in intalniri, preiau apeluri telefonice, scriu mailuri sau dau sms-uri. Iar atunci cand se concentreaza asupra discutiei, sunt inspirati sa vorbeasca despre propriile experiente, fara a le acorda timp si spatiu si subordonatilor sa vorbeasca despre contributia lor.
Cum putem atenua efectele negative ale acestui factor perturbator in management? Totul porneste de la auto-contientizarea propriului comportament in cazul liderilor manipulativi. Daca vor sti unde gresesc, atunci vor fi capabili prin exercitii repetate sa-si indrepte propriul comportament. Astfel, vor sti sa-si asume responsabilitatea pentru ceea ce fac, sa stabileasca reguli importante de urmat care nu pot fi schimbate sau incalcate, vor sti sa cantareasca si sa analizeze impactul afirmatiilor si actiunilor lor. Fara auto-constientizare, liderii manipulativi vor continua sa comita acte distructive, cel mai adesea, in necunostinta de cauza.
Iuliana Manza este responsabil de comunicare in cadrul HART Consulting, partener autorizat al Hogan Assessment Systems in Romania si Republica Moldova.
In exclusivitate pentru Wall-Street.ro, in sectiunea Cariere.
(Magdalena Vrajitoru, RBS Romania) Am elaborat si desfasurat cu HART Consulting mai multe centre de evaluare si dezvoltare intre anii 2007 si 2008. Obiectivele acestor proiecte au fost:
Evaluarea competentelor manageriale pentru angajatii din banci si retail.
Selectia pentru avansarea in cariera.
HART Consulting utilizeaza diferite exercitii personalizate, adaptate fiecarui profil de competente. HART a efectuat trainingul
(Roxana Tronaru, BRD - Groupe Societe Generale) Am lucrat cu echipa de la Hart Consulting pentru dezvoltarea unor exercitii de tip joc de rol - parte integranta din Centrele de Evaluare din cadrul BRD GSG. Consultantii au fost inca de la inceput foarte receptivi la nevoile noastre, am construit impreuna structura proiectului si am comunicat eficient pe tot parcursul acestuia.
In cadrul sesiunilor de follow-up, specialistii de la Hart au
Dr. Carmina Smith, Ewopharma AG Romania O pot recomanda fara rezerve pe d-na Rodica Obancea ca pe un coach extrem de competent si valoros. Am fost impresionata de entuziasmul si dedicarea de care a dat dovada Rodica, precum si de calitatea muncii ei. Programul de coaching m-a ajutat pe mine si echipa mea sa obtinem impreuna rezultate superioare. Dr. Carmina Smith, Country Manager Ewopharma AG Romania
