Liderul perfecţionist: Coaching pentru performanţă

17 Ian 2019

Fiecare echipă are cel puțin un perfecționist – persoana care aderă la standarde inalte de calitate și care acordă o importanță deosebită detaliilor. Însă ce se intâmplă când această persoană ajunge lider?

Ca membri ai echipei, perfecționiștii sunt adesea văzuți ca tipicari, greu de mulțumit și critici cu erorile mărunte. După promovarea intr-o poziție de conducere, odată cu presiunea dată de un rol de anvergură, cu așteptări mai complexe, tendințele de micro-management capătă o amploare considerabilă. Echipele coordonate de astfel de lideri iși pierd motivația, autonomia, iar nivelul de angajament scade, in timp ce fluctuația personalului poate să crească.

In acest context, cum putem să sprijinim și să antrenăm liderul perfecționist, pentru ca acesta să iși canalizeze energia și efortul pentru a obține performanță impreună cu echipa sa, pentru a crea un climat de lucru ecologic?

STANDARDE INALTE VS AȘTEPTĂRI NEREALISTE

Literatura de specialitate subliniază faptul că, in mediul organizațional, perfecționismul se poate manifesta prin a avea standarde și așteptări nerealiste atât de la propria persoană, cât și de la cei din jur. Deși orientarea perfecționiștilor către a obține rezultate și calitate poate fi un atu care ii ajută să obțină performanță și să se facă remarcați in organizații, aceste persoane pot derapa prin teama lor excesivă de a nu fi suficient de buni.

Meticulozitatea acestora poate deveni contraproductivă atunci când trebuie să coordoneze activitatea unei echipe: se concentrează pe fiecare detaliu minor, pierzând din vedere imaginea de ansamblu, infantilizează echipa din subordine prin faptul că nu deleagă autoritate, controlează excesiv și centralizează și cele mai mici decizii.

Efectul este unul negativ asupra liderului insuși prin faptul că ține pe umerii săi toate micile și marile responsabilități, prin faptul că alocă deseori ore suplimentare pentru că nu poate să prioritizeze corect și să iși dozeze in consecință efortul, prin faptul că devine in cele din urmă epuizat și nemulțumit de toți și de toate. Dar efectele perfecționismului se văd și in climatul din echipă, care devine toxic, oamenii simt că niciodată nu este suficient de bine ceea ce fac, că totul devine o prioritate, iar in lipsa clarității, că nu mai au autonomie in ceea ce fac.

STUDIU DE CAZ

Un bun exemplu in acest sens a fost un tânăr Director de Vânzări dintr-o companie multinațională din agribusiness. Andrei (nu este numele său real) a fost promovat pe un post de management după plecarea abruptă a predecesorului său. Insă in doar 6 luni, cifrele de vânzări au scăzut atât de mult incât organizația a apelat la consultanță externă pentru a ințelege cauzele.

Andrei a fost ușor remarcat de top mana­gement: era un bun cetățean organizațional, compliant cu procesele și regulile interne, muncitor, serios, de incredere, iar feedbackul primit din partea clienților făcea referire constantă la organizarea sa și la nivelul calitativ inalt al muncii sale, fiind considerat un model pentru toată echipa de vânzări.

Cu toate acestea, el avea dificultăți in a-și prioritiza activitatea: presiunea noilor responsabilități il determina să creadă că toate sarcinile trebuie realizate impecabil, chiar și atunci când acest lucru nu era posibil. In incercarea de a face totul perfect, nu reușea să delege responsabilități către echipa sa, iar subordonații săi nu mai aveau șansa de a invăța și a crește, devenind demotivați și neimplicați.

In urma evaluării de personalitate Hogan (HPI – partea luminoasă a personalității, stil de lucru uzual, HDS – partea intunecată a personalității – comportamente in exces) și a 360 feedback Leadership Versatility Index, am recomandat un program de dezvoltare pentru managerul echipei, o componentă esențială fiind constituită de coaching. Sesiunile de coaching aplicat au fost construite astfel incât să il ghideze in trei zone critice:

•     Identificarea priorităților-cheie care țin de noul rol;
•     Dezvoltarea abilităților de delegare eficientă;
•     Gândire și planificare strategică.

Discuțiile cu stakeholderii și cu echipa l-au ajutat pe Andrei să-și stabilească priorități clare, iar limitarea activității operaționale prin delegarea eficientă l-a ajutat să inceapă conturarea unor direcții strategice pe termen lung.

Managerul și-a utilizat meticulozitatea caracteristică pentru a urma planul de dezvoltare cu perseverență, iar rezultatele nu au intârziat să apară: indicele de angajament al echipei a crescut, iar cifra de vânzări in următoarele 6 luni a depășit predicția inițială.

In concluzie, avem nevoie să conștientizăm acele calități care ne-au adus succesul până la un moment dat și faptul că acestea trebuie dozate altfel atunci când preluăm un rol nou. In plus, efortul susținut de a urma planul de dezvoltare facilitează tranziția de la rolul de colaborator de incredere la cel de lider.

Articol de Silvia Marin pentru numărul 248/iunie 2018 al Revistei CARIERE