Management cu maturitate
18 Oct 2012
Aud frecvent pe piata nevoia de a avea manageri maturi in organizatie, atat de la directori generali, cat si de la profesionistii in resurse umane. Insa aceasta nevoie de manageri maturi ascunde un aspect paradoxal al cultivarii maturitatii manageriale.
Am nevoie de oameni carora sa nu le fie teama sa ia decizii nepopulare! Manageri care sa fie fermi si sa confrunte situatiile cu profesionalism! Am nevoie de manageri care sa isi asume responsabilitatea si sa nu mai paseze vina de la unul la altul! Am nevoie de manageri care sa vina cu solutii la probleme, nu cu plangeri! - sunt cateva din nevoile pe care le exprima multi directori generali si profesionisti din resurse umane, atunci cand vorbim despre performanta organizationala.
Din perspectiva mea, managementul matur reprezinta competenta unui manager sau a unei echipe de manageri de a construi si a mentine o echipa cu performante inalte in termeni de rezultate (Robert Hogan).
Observ in piata foarte multe practici individualiste de dezvoltare si maturizare a managerilor, atat in interiorul organizatiilor cat si in exteriorul lor. Din perspectiva mea, dezvoltarea maturitatii manageriale este un proces organizational ce nu tine doar de Departamentul de Resurse Umane. Nu este un proces individual, izolat, ce presupune participarea la un training sau la mai multe... Mediul de lucru colaborativ din cadrul organizatiei este cel care favorizeaza maturizarea (este solul pe care un manager creste) iar furnizorii externi fiind produsele adjuvante care ajuta la o crestere sanatoasa. O organizatie care nu are dezvoltate procese eficiente de luare a deciziilor in cadrul sedintelor operationale, de exemplu, afecteaza dezvoltarea tuturor angajatilor din acel sistem. Oamenii simt ca opinia lor nu este auzita si nu conteaza si se produce astfel un efect de bumerang - in sensul in care nu se vor mai simti responsabili, devenind chiar pasivi in cadrul companiei.
Sunt multe motive pentru care este o criza de manageri maturi in posturile de conducere din organizatiile din Romania. Un motiv poate fi faptul ca cei mai multi oameni in posturi de conducere sunt primii experti in respectivul domeniu de activitate, dar nu au nici o pregatire reala sau experienta ca manageri. Ca o consecinta, ei se bazeaza pe expertiza lor pentru luarea deciziilor, mai degraba decat sa aleaga sa comunice cu angajatii lor sau cu alti colaboratori aflati la acelasi nivel. Lipsa abilitatilor de bun ascultator si a dorintei de a pune intrebari, genereaza multe derapaje manageriale si creeaza manageri solitari care sunt convinsi ca doar ei au dreptate, iar altii nu. Unii manageri au fost rapid promovati in pozitii mai inalte, fara sa fie cu adevarat pregatiti. Derapajul pe care il intalnesc frecvent in astfel de situatii fiindca in loc sa admita ca nu sunt siguri de ceea ce fac, doresc sa arate tuturor ca ei stiu sa procedeze mai bine decat altii si fac totul de unii singuri. Ei tind sa argumenteze, niciodata sa asculte. Un alt motiv este faptul ca, in multe organizatii, stilul de conducere este unul autoritar, in care toata puterea si responsabilitatea este in mainile unui singur om, deciziile sunt luate in intrevederi confidentiale, in spatele usilor inchise. Acest stil nu pregateste managerii sa-si consulte angajatii si sa ia decizii in cadrul unor sedinte colective. Ca rezultat, intalnirile cu toti membrii echipei sunt adesea ritualizate, ineficiente, bazate pe actiuni pasive - deciziile fiind, de asemenea, luate inainte sau dupa, in spatele usilor inchise, in lipsa majoritatii persoanelor in cauza.
Managementul unei companii afecteaza pe toata lumea din acea companie - de la manageri pana la simpli angajati. Frecvent, angajatii fac acelasi lucru si isi argumenteaza propriile nevoi in stilul sefului lor, in loc sa se angajeze la a munci in echipa. Pentru a modifica nevoia lucrului in echipa, maturizarea managerilor si a specialistilor din cadrul organizatiei, este necesara o abordare colectiva, care sa puna eficient in aplicare un proces transparent de luare si implementare a deciziilor, bazat pe comunicare deschisa in timpul intalnirilor colective. Coachingul de echipa, in general, ajuta angajatii sa schimbe modul in care lucreaza, plecand de la premisa ca doresc sa opereze aceasta modificare. In plus, programele de coaching, care sunt foarte practice ca abordare, pot ajuta managerii individualisti sa se schimbe prin dezvoltarea abilitatilor specifice de comunicare. Mai mult, ar putea invata cum sa conduca sedinte colective in care fiecare participant sa aiba un rol activ. Abordarea colectiva adusa de coachingul de echipa aduce rezultate masurabile pentru management si cultura organizationala. Acest lucru poate fi realizat prin inlocuirea comportamentelor ineficiente si solitare cu incurajarea muncii in echipa. Alta varianta este de a forma abilitati de coaching pentru manageri, a-i instrui in materie de tehnici si instrumente de coaching, astfel incat acestia sa le foloseasca in procesul lor de management.
Rodica Obancea, Coaching Partner
HART Consulting
Un articol pentru Capital
