Manager, Lider sau Antreprenor?
21 Mar 2014
Autor Dorin Bodea, General Manager Result Developement
Care dintre aceste trei roluri ale conducerii, de manager, de lider sau de antreprenor, are impactul cel mai mare asupra performantei afacerii?
Iata intrebarea provocatoare la care studiul Result Development din 2012, realizat pe 108 manageri (27 general manageri, 43 top manageri si 38 middle manageri) din 27 de companii (8 companii multinationale si 19 companii nationale romanesti) cauta sa dea un raspund concret.
Profitul ca rezultat al performantei conducerii
Din punct de vedere economic, scopul in sine al unei afaceri este sa faca profit, iar profitul este rezultatul conducerii companiilor, masura performantei activitatii de conducere.
Dar performanta conducerii in afaceri este strans legata de nivelul de dezvoltare a rolurilor si competentelor de manager, de lider si de antreprenor. Rolul de manager este responsabil de producerea rezultatelor afacerii intr-un mod predictabil, rolul de lider asigura construirea consensului si a increderii organizationale, iar rolul de antreprenor creeaza plus-valoare afacerii, dezvolta afacerea prin producerea de valoare cu impact social pozitiv.
Privind conducerea in afaceri prin prisma acestor trei roluri fundamentale, de manager, de lider si de antreprenor, obiectivul nostru este sa descoperim care este “formula” dezvoltarii conducerii cu cel mai mare impact asupra profitabilitatii afacerii.
Problemele conducerii actuale
In ultimii ani, realitatea economica s-a schimbat intr-un ritm accelerat, iar in cele mai multe tari industrializate limitele profitului net a companiilor se apropie periculos de mult de 0% (nota de subsol 1). Institutul German de Economie (IdW) ne arata ca profitul companiilor depaseste uneori 5% din cifra de afaceri numai in economiile mai putin industrializate (noi am putea spune, emergente).
Explicatiile pentru scaderea drastica a profitabilitatii sunt multiple: concurenta globala, cererea in scadere si/sau cu posibilitati limitate, inferioare ofertei etc. De regula, conducerea din multe companii intervine pentru a stopa scaderea profitabilitatii prin trei masuri: reducerea costurilor, dezvoltarea inovatiilor si schimbarea strategiei de marketing. Reducerea costurilor aduce beneficii imediate, dar si concurenta face acelasi lucru si, in curand, se ajunge la o limita minima. Producerea inovatiilor de dezvoltare a afacerii presupune stimularea, antrenarea si valorificarea spiritului antreprenorial, ceea ce dureaza foarte mult. Iar schimbarea strategiei de marketing tine de specificul si limitele cererii si ale consumatorilor, ceea ce are inseamna o durata de timp ridicata. De asemenea, oricat de semnificativ s-ar schimba strategia de marketing, ea nu poate face minuni pe o piata matura. Decat daca exista un produs minune (nota de subsol 2).
Sigur ca intr-o situatie problematica reala, de scadere a profitabilitatii, toate aceste masuri trebuie luate simultan de catre conducerea companiei. Dar n-ar fi mai bine sa stim care este formula conducerii care poate preintampina astfel de probleme? N-ar fi mai bine sa stim care sunt rolurile si competentelor conducerii care pot aduce un avantaj strategic semnificativ, care pot asigura atat o dezvoltare durabila a afacerii, cat si o profitabilitate sanatoasa?
Performanta conducerii este strans legata de nivelul de dezvoltare a rolurilor si competentelor sale fundamentale. Din acest motiv, analiza rolurilor si competentelor conducerii reprezinta o apreciere a performantelor sale. Mai ales a performantelor sale potentiale de dezvoltare si valorificare efectiva a afacerii.
Cum facem legatura dintre profitabilitate si rolurile conducerii?
Studiul Result Development din 2012, realizat pe 108 manageri (27 general manageri, 43 top manageri si 38 middle manageri) din 27 de companii (8 companii multinationale si 19 companii nationale romanesti) evidentiaza, din perspectiva rolurilor si competentelor conducerii, ce diferentiaza o afacere cu profitabilitate superioara de una mai putin profitabila.
Analiza comparativa a nivelului de dezvoltare a conducerii din companiile cu profitabilitate ridicata si din cele cu profitabilitate scazuta ne ajuta sa identificam care sunt competentele si rolurile ce pot explica diferentele inregistrate. De asemenea, analiza comparativa ne ajuta sa estimam in ce masura este nevoie ca rolurile conducerii sa fie dezvoltate pentru a face diferenta in termeni de profitabilitate, pentru a avea o profitabilitate superioara.
Cele doua intrebari specifice la care studiul Result Development raspunde sunt:
- Care dintre rolurile de manager, de lider si de antreprenor are impactul cel mai mare asupra profitabilitatii afacerii?
- Care este nivelul necesar de dezvoltare a rolurilor si competentelor conducerii care face diferenta dintre o conducere semnificativ mai profitabila decat alta?
Care este formula conducerii pentru o profitabilitate sanatoasa?
Care este formula dezvoltarii rolurilor si a competentelor conducerii care poate asigura o dezvoltare durabila si o profitabilitate sanatoasa? Prin profitabilitate sanatoasa intelegem o profitabilitate peste media inregistrata de companiile din Romania.
Avand ca reper profitabilitatea medie inregistrata de companiile romanesti in 2011, analiza conducerii companiilor cu profitabilitate peste medie si sub medie ne arata o diferenta de aproximativ 10 puncte procentuale intre nivelul de dezvoltare a rolurilor si competentelor conducerii. De aici putem deduce ca o crestere a rolurilor si competentelor conducerii dintr-o companie cu profitabilitate sub medie cu 10 puncte procentuale va avea un impact semnificativ asupra profitabilitatii.
Dar cea mai importanta idee demonstrata in studiul Result este ca nu unul dintre rolurile de manager, de lider si de antreprenor este cel ce face diferenta, ci toate trei la un loc, integrate intr-un sistem unitar si coerent. Metaforic, putem spune ca avem de a face cu o formula trei in unu, manager, lider si antreprenor, exprimand o conducere ce are dezvoltate la un nivel inalt rolurile si competentele manageriale, de leadership si antreprenoriale.
Sigur ca in fiecare dintre roluri are un anumit impact asupra performantei sistemului conducerii.
Cunoscand care este impactul fiecarui rol si a competentelor specifice ale conducerii asupra performantei afacerii am putea estima programe de interventie organizationala cu scopul explicit de crestere semnificativa si durabila a profitabilitatii.
Ce bine ar fi daca am putea estima cresterea profitabilitatii afacerii plecand de la rolurile si competentele conducerii!
Va asteptam sa discutam despre impactul rolurilor conducerii asupra performantei afacerii la evenimentul Manager, Lider sau Antreprenor?, ce va avea loc in data de 3 aprilie 2014, la Hotel Intercontinental. www.result.ro/carte
***
(nota de subsol 1) Standort Deutchland-Ein internationaler Vergleich (Cologne, Institut der deutschen Wirtscraft, 2005) apud Hermann Simon, Frank Bilstein si Frank Luby, Profit, nu cota de piata, Editura All, Bucuresti, 2006, p. 15.
(nota de subsol 2) Hermann Simon, Frank Bilstein si Frank Luby, Profit, nu cota de piata, Editura All, Bucuresti, 2006, pp. 16-18.
