Manager pentru prima data – tranzitia de la specialist la manager
10 Sep 2012
Cel mai timpuriu test de leadership vine odata cu prima numire intr-un post de manager. Multi manageri nou promovati pica la acest test. Procesul promovarii ca manager este un unul de descoperire si invatare. Actualii directori au fost modelati de aceasta prima experienta. Multi ani mai tarziu isi amintesc primele luni ca manager si experientele care i-au transformat. Acest test initial pe drumul transformarii este fundamental, avand impact atat la nivel individual, cat si organizational.
O companie pierde foarte mult cand un specialist foarte bun este promovat manager si acest proces nu este unul reusit, adica noul manager nu este la fel de performant conducand-i pe altii.
Am intalnit in multe organizatii promovari care s-au soldat cu un esec si am vazut frecvent ca actorii implicati in acest proces nu ii inteleg provocarile si, ca atare, esecul ii ia prin surprindere, fiind convinsi ca au facut tot ce trebuia.
Am antrenat manageri nou promovati si am vazut dezorientarea pentru unii, confuzia coplesitoare pentru altii. Am vorbit cu sponsori ai acestui proces si am vazut ca nu stiu cum sa acompanieze o astfel de tranzitie. Antrenand manageri seniori, directori am putut sa notez impactul pe care l-a avut in formarea lor manageriala, prima experienta de conducere.
Procesul acesta confuz, uneori ineficient si chinuitor reprezinta regula, nu exceptia. Nu ma refer aici la angajati nepriceputi ce opereaza intr-un mediu organizational disfunctional. Ma refer la profesionisti, la oameni normali aflati in evolutie. Marea lor majoritate reusesc sa iasa cu bine din tranzitie si invata cum sa functioneze performant in noul rol. Dar imaginati-va ca aceasta tranzitie ar putea fi facilitata intr-un mod eficace de toti actorii implicati in proces.
Acest proces nu este doar sarcina departamentului de HR, cum am intalnit in unele companii si nici sarcina exclusiva a managerului direct, cum am intalnit in altele. Este o munca de echipa, o colaborare intre departamentul HR, managerul direct si alti actori pertinenti implicati in proiect, subordonati, colegi de pe acelasi nivel... Colaborarea dintre ei, dar si colaborarea lor cu noul manager, faciliteaza reusita acestuia in procesul de management.
Ca sa poti facilita tranzitia manageriala si sa contribui astfel incat managerii nou promovati sa treaca acest prim test de leadership, presupune sa intelegi esenta noului rol – ce inseamna cu adevarat sa fii la conducere.
In postul de specialist, reusita depinde in primul rand de abilitatile personale, de expertiza si actiunile sistematice facute in directia obiectivelor. In postul de manager, responsabilitatea este pentru setarea si implementarea unui proces coerent si o agenda pentru intreaga echipa, dar si gestionarea retelei de actori pertinenti de a caror activitate depinde echipa – activitati pentru care cariera individuala de pana acum nu te pregateste.
Ca si coach, am lucrat cu Andrei, manager nou promovat intr-o companie din industria IT&C. Andrei este un specialist tehnic foarte bun in zona lui, dar are si abilitati de comunicare bine dezvoltate, adica atat managerii, cat si alti colegi vin catre el ori de cate ori au nevoie deoarece au o comunicare facila. Andrei este un inginer foarte bun si toate aceste merite l-au facut sa fie prima persoana luata in calcul pentru promovare. In compania sa, promovarile pe posturile de manager au la baza competentele individuale si realizarile, deci nimeni nu a fost surprins cand i s-a propus sa preia conducerea unei echipe. Andrei era increzator in competentele lui si stia ca poate intelege ce inseamna sa fii manager. Dupa o luna in noua pozitie, traia momente de panica, era confuz,obosit si debusolat deoarece era mai greu decat isi imaginase.
L-am intrebat pe Andrei cum isi vede el noul rol si raspunsul a fost in termeni de drepturi si privilegii care vin odata cu rolul managerial, prezumtia ca pozitia ii va da mai multa autoritate, libertate si autonomie sa faca ce considera el a fi mai bine pentru organizatie. In loc sa aiba autonomie, el s-a vazut prins in interdependente – in cereri uneori contrare de la superiori, colegi de acelasi nivel, furnizori… care fie asteptau ceva urgent de la el, fie cereau rezolvari pentru situatii neclare din trecut. In loc sa se simta liber, el se simtea constrans, mai ales ca se obisnuise cu o oarecare independenta data de pozitia de “top performer” atunci cand era specialist. S-a pierdut in plasa de relatii, in retea - nu doar cu subordonatii, dar si cu sefii, colegii de pe acelasi nivel si alti actori din interiorul si exteriorul organizatiei, care aveau cereri contradictorii catre el. A rezultat astfel o rutina de munca zilnica haotica, fragmentata si traita cu multa presiune.
Reactia lui Andrei, desi a fost socanta pentru el, nu este neobisnuita. Sa inveti sa conduci este un proces de invatare in actiune. Nu poti invata sa conduci in sala de curs sau dintr-o carte. Este ca si cum ai invata sa inoti, si inveti sa inoti doar in apa. Este o competenta pe care o internalizezi in activitatea de zi cu zi, depasindu-ti sfera curenta de abilitati si cunostinte, prin incercare si eroare. Multi specialisti performanti nu au avut prea multe oportunitati de a face greseli, iar in noul rol se simt total in afara zonei lor de confort.
Foarte putini manageri sunt constienti de faptul ca in aceste momente stresante, confuze si cu multe greseli, ei de fapt invata.
Sunt multe intrebari care sunt in mintea unui manager nou promovat:
• Imi place sa fiu manager?
• Cum sa fiu un bun manager?
• Cat de prietenos ar trebui sa fiu cu echipa?
• Sa fiu un manager delegativ sau unul care tine lucrurile sub control?
• Onestitatea ma ajuta sau ar trebui sa fiu mai precaut?
• Cel care ma inlocuieste isi face treaba la fel de bine ca mine?
Si ele nu au un raspuns imediat. Aceste intrebari insa sunt in directa legatura cu raspunsul la intrebarea: Cine vreau sa devin?
Rodica Obancea, Coaching Partner HART Consulting
Material pentru Revista Cariere.
