Myth Busters - Cosmina Noaghea

09 Mar 2017

„Datele ne arată că o selecţie greşită, axată pe mituri neadevărate, îl costă pe angajator de până la trei ori salariul său anual brut”

Am stat de vorbă cu principalii jucători de pe piaţa instrumentelor psihometrice de evaluare în selecţie şi i-am rugat să facă un inventar al acestor mituri din HR şi să prezinte, în oglindă, reversul medaliei: realitatea susţinută de cifre, date, statistici şi studii.

de Cosmina Noaghea

,,Flerul nu mă înşală”

Scopul instrumentelor de evaluare în selecţie este unul foarte clar: predicţia succesului într-un anumit post din cadrul unei organizaţii. În ultimii 20 de ani, piaţa forţei de muncă s-a transformat odată cu economia, societatea şi odată cu accesul mai rapid la informaţie. Din 2006 şi până în prezent, numai Hart Consulting a instruit peste 2.500 de manageri şi specialişti HR în tehnici de intervievare, fără să luăm în calcul trainingul şi consultanţa.

Candidaţii sunt din ce în ce mai informaţi, mai pretenţioşi şi mai volatili în opţiunile lor, în condiţiile în care oferta de joburi este una mult mai bogată decât în urmă cu 10 ani. De cealaltă parte, companiile au avut mai mult timp să îşi trăiască apogeul şi căderile, eşecurile şi reuşitele, din care au învăţat că factorul uman nu e un moft şi că, prin urmare, nu poate fi ignorat.

Măsura în care instrumentele de selecţie prezic performanţa a devenit o problema practică, dincolo de preocuparea academică. Ce elemente prezic performanţa unui manager sau a unui om de vânzări? Ce anume din personalitatea sa, din experienţa sa, din modul lui de a lua decizii, de a se adapta şi a prelucra informaţii face diferenţa între high performance şi o performanţă medie?

În practica organizaţională există două elemente-cheie care prezic succesul angajatorilor în a atrage oamenii de care au nevoie: experienţa candidatului în procesul de selecţie şi validitatea predictivă a instrumentelor folosite.

Recrutorii au nevoie de informaţii cât mai valide despre candidaţi pentru a lua deciziile corecte. Literatura de specialitate ne oferă dovezi care demonstrează că o mare parte a variantei de performanţă a candidaţilor (înregistrată în centrele de evaluare) poate fi captată şi de instrumentele de evaluare a personalităţii, combinate cu un test de abilităţi de judecată.

,,Nu este suficient să angajăm oameni inteligenţi?”

Atunci când selectăm angajaţi cu un nivel înalt de inteligenţă (IQ) suntem siguri că aceştia pot învăţa foarte repede. Cu toate acestea, instrumentele de evaluare a abilităţilor cognitive nu ne spun nimic despre integritatea unei persoane, despre stilul de interacţiune, despre cât de bună este acea persoană în a oferi servicii de calitate clienţilor, despre modul în care va reacţiona sub presiune sau despre cum comunică şi lucrează cu echipa. În două studii care analizează concluziile prezentate anterior, datele ne spun lucruri relevante cu privire la măsura în care poate fi prezisă performanţa. Corelaţia dintre IQ şi leadership este de 0.27, în timp ce corelaţia dintre personalitate şi leadership este de 0.48. Într-un studiu care analizează selecţia de personal pe parcursul a 85 de ani, Schmidt şi Hunter spun că, adăugând un instrument de evaluare a dimensiunii „conştiinciozitate” (orientarea spre reguli, disciplină etc) peste un instrument de evaluare a abilităţilor cognitive, puterea de predicţie creşte cu 18%, pe când invers validitatea creşte foarte puţin.

Corelaţia dintre inteligenţă şi succesul la locul de muncă este de 0.2-0.3. Destul de mică, dacă e să o comparăm cu corelaţia dintre înălţimea personală şi cea a părinţilor (0.7), de exemplu.

Unele cercetări arată faptul că nu există o corelaţie puternică între nivelul coeficientului de inteligenţă şi modul în care o persoană se „descurcă” în viaţă. După 25 de ani de studiu al literaturii despre inteligenţă şi al rolului său predictiv, Robert Hogan a propus să definim conceptul de judecată (judgment) ca „modul în care evaluăm comportamentul bazat pe adaptare adecvată”.

Din această perspectivă, judecata este diferită de IQ (aşa cum este el înţeles în mod tradiţional) şi se situează la intersecţia dintre stilul cognitiv (tactic sau strategic) şi personalitate (cât de dispusă este o persoană să reflecteze la propriile decizii şi acţiuni, cât este de deschisă la feedback, cum îşi gestionează tendinţele din zona „întunecată” a personalităţii).

Studiile ne arată că ar trebui să avem încredere în lucrurile pe care testele de personalitate le pot prezice despre performanţa candidaţilor. Corelaţia dintre scorurile la aceste teste şi performanţa ocupaţională este similară sau superioară celei dintre anumite proceduri medicale şi rezultatele ulterioare (corelaţia dintre operaţia de bypass, de exemplu, şi rata de supravieţuire peste 5 ani este de 0.08, în timp ce corelaţia dintre stabilitatea emoţională şi performanţă este de 0.43, conform cercetărilor psihologilor de la Hogan Assessments).

Inteligenţa emoţională este totul sau nu contează deloc

Încă din 1950, psihologii au studiat angajabilitatea (abilitatea de a fi selectat pentru un job şi de a putea apoi păstra jobul). Prof. Dr. Tomas Chamorro Premuzic, CEO la Hogan Assessments şi profesor de Business Psychology la UCL (University College London) consideră că încă există un decalaj semnificativ între cercetările academice şi realitatea proceselor de selecţie curente. Ce anume face ca o persoană să fie angajabilă?

Cercetările arată că succesul în carieră depinde mult de abilitatea de a interacţiona bine şi eficient cu ceilalţi, de a construi şi menţine relaţii. În ciuda acestei realităţi, tinerii termină în continuare studiile fără să aibă încă dezvoltate aceste abilităţi interpersonale şi de autocontrol.

Cu cât selecţia, internă sau externă, este pentru poziţii mai înalte şi mai complexe, cu atât abilităţile de influenţare şi versatilitatea interpersonală devin mai importante. Navigarea prin hăţişurile unei companii mari, sarcina de a construi şi menţine o echipă cu care să livrezi rezultate, gestionarea stakeholder-ilor presupun abilităţi interpersonale solide.

Generaţia millennials: ştim câte ceva despre ea, deci ştim şi despre candidatul din faţa noastră

Pentru tinerii la început de drum, dar şi pentru cei care lucrează în relaţii cu clienţii sau pentru manageri, competenţele interpersonale reprezintă busola cu care pot naviga cu succes în carieră.

Un studiu recent Hart Consulting, derulat pe un eşantion de tineri până în 30 de ani, a arătat că aceştia au scoruri semnificativ mai mici la scale care măsoară controlul emoţional, gestiunea stresului şi la prudenţă/conştiinciozitate (auto-disciplină, respect faţă de reguli etc.), comparativ cu cei peste 30 de ani. În acelaşi timp, tinerii au înregistrat scoruri mai mari decât seniorii la scale precum curiozitatea intelectuală. Ce înseamnă acest lucru? O reputaţie de persoane mai fragile emoţional, de persoane care au nevoie de suport, de feedback pozitiv şi ancorare în figura managerială. O reputaţie de persoane care ştiu mai mult, procesează mai multă informaţie, însă se pot pierde în demersul intelectual dacă sunt lăsaţi în joburi nestructurate. Acest lucru nu îi face nici mai buni şi nici mai răi, ci le ajută pe organizaţii să creeze un mediu în care pot obţine performanţă. Nici faptul că ştim cum este o anumită generaţie nu ne spune mare lucru despre candidatul pe care îl avem în faţă. Glorificarea oricărei extrapolări este un mit care poate duce deopotrivă în eroare.

 Concluzii

Instrumentele de evaluare care dau dovadă de validitate predictivă cresc gradul de precizie a deciziilor de selecţie. De cele mai multe ori căutăm oameni inteligenţi şi apoi ajungem să rezolvăm „probleme de comportament şi atitudine” sau, la extremă, chiar să renunţăm la unii dintre ei. Cu cât stabilim care sunt criteriile relevante pentru fiecare post şi cu cât le evaluăm mai corect, cu atât reducem aceste riscuri cu impact imens asupra laturii financiare a unui business. Datele ne arată că o selecţie greşită, axată pe mituri neadevărate, îl costă pe angajator de până la trei ori salariul său anual brut.

Articol aparut in hrmanageronline.ro