Network - Networking - Performanta
14 Noi 2012
M-am uitat zilele acestea pe topul celor mai admirati CEO din Romania si cred ca multi dintre liderii prezentati in acel top au “nas” pentru a mirosi oportunitatile sau spirit de orientare, pentru a sti catre cine sa se duca, ca sa faca lucrurile sa se intample. Din perspectiva mea, aceste calitati ale unor CEO admirati, a unor manageri recunoscuti, sunt in stransa corelatie cu competente de networking iar competentele de networking sunt direct legate cu performanta.
Prin competente de networking, eu inteleg crearea unei retele de contacte personale cu care sa fii intr-un schimb de informatii real, care sa iti dea feedback, perspective noi, resurse, suport sau sa te incurajeze. Aceasta retea este cu atat mai eficienta cu cat fiecare interfata (relatie) este mai puternica. Si aceasta este de fapt, competenta cheie in management.
Dar dezvoltarea acestei competente ii scoate din zona de confort pe foarte multi manageri.
Am lucrat anul acesta ca si coach cu un Director Financiar, nou promovat la conducerea echipei. Cea mai mare temere pe care o avea managerul era “de unde sa faca rost de timp pentru a coordona tot ceea ce se intampla in cadrul echipei?” Intrase intr-o echipa mare, cu multe activitati nerezolvate de mult timp, cu multe cerinte din partea business-ului… o activitate complexa! Si s-a pus pe treaba, muncind cate 12-14 ore/zi, inclusiv in zilele de weekend. Dupa 2 luni era epuizat si tot erau foarte multe activitati care scapau fara a fi supervizate de el… In procesul de coaching si-a dat seama ca el facea toate activitatile de unul singur: el lua deciziile tot el le implementa, el superviza si corecta tot ceea ce iesea din echipa, impingea de la spate pe toata lumea… iar intrebarea mea pentru el a fost “De ce mai are nevoie de o echipa de 30 de specialisti, daca el face totul singur? Oamenii acestia sunt in plus… ai salva foarte mult buget daca ai fi doar tu!” Si din acel moment, managerul a inceput sa-si construiasca reteaua interna de contacte cu care sa isi poata atinge obiectivele.
Am lucrat cu mai multi manageri ambitiosi, care isi doreau sa construiasca echipe performante si am observant ca sunt 3 nivele la care iti poti dezvolta reteua de contacte puternice: operational, personal, strategic.
In zona operationala, toti managerii au nevoie sa dezvolte o retea buna cu actorii pertinenti care au un impact in atingerea obiectivelor echipei pe care o conduc. Astfel, managerii au nevoie de interfete bune cu subordonatii lor, cu superiorii ierarhici, colegii de pe acelasi nivel, furnizori, clienti cheie sau alte posturi din organizatie care au puterea de a stopa sau debloca un proiect. Scopul crearii acestor retele operationale este de a asigura colaborarea si cooperarea intre membrii diferitelor echipe din structura organizationala.
O alta retea care poate contribui foarte mult la dezvoltarea unui conducator este cea personala. Cunosc multi manageri care sunt “stingheri” la evenimente sociale, deoarece nu au cunostinte despre alte domenii profesionale diferite de-ale lor, ceea ce le face foarte dificila interactiunea cu alte cercuri. Asa ca cel mai confortabil este sa nu participi la conferinte, intalniri, adunari unde va trebui sa cunosti oameni si sa ii lasi pe altii sa te cunoasca! Facand parte din grupuri de alumni, din cluburi sau alte tipuri de comunitati de interes personal, conducatorii pot capata si alte perspective. Aceste contacte sunt cele care pot contribui cu referinte, informatii si cel mai adesea, schimbare si dezvoltare, cum este colaborarea cu un coach. Aceasta retea de contacte personale este cel mai bun spatiu de experimentare a unor competente noi, pentru care poti primi un feedback autentic.
Daca privim dezvoltarea unui manager pe termen lung, in foarte multe cazuri, putem lua in calcul tranzitia de la un manager functional la un conducator de business, atunci cand sfera preocuparile incepe sa fie una mai larga, strategica. Dezvoltarea unor relatii laterale si verticale in interiorul unei organizatii cu alti manageri functionali sau de business, care sunt in afara razei tale de actiune imediata, te pot ajuta sa constientizezi cum se integreaza in tabloul de ansamblu, contributia ta si a echipei tale. Aici putem vorbi de networking strategic. De curand am cunoscut-o pe Mihaela, manager functional intr-o organizatie de transport si logistica. In organizatia ei au avut loc cateva schimbari de management, in sensul in care a fost schimbat Directorul General si strategia companiei. Dupa cateva luni, noul director a restructurat postul Mihaelei, sustinand ca nu mai este necesar pentru business. Furia Mihaelei a fost foarte mare, insa a inteles ca ea singura a generat aceasta actiune prin comportamentul ei necolaborativ si inchis, fata de colegii ei. Mihaela ajunsese sa munceasca foarte mult, activitatea profesionala ocupandu-i cea mai mare parte a vietii si a intereselor ei, insa pozitia ei in organizatie era precum cea a unei insule foarte frumoase, dar izolate in mijlocul oceanului – aveai nevoie de mult efort sa ajungi acolo, iar unii se pierdeau pe drum.
Am cunoscut insa un director intr-o banca din Romania care era foarte bun in zona aceasta de networking strategic. El mi-a aratat cum folosea principiul parghiei (abilitatea de a folosi informatiile, suportul, resursele de care dispui intr-o parte a sistemului, pentru a atinge rezultate in alta parte). Managerii care folosesc competenta de networking strategic pot, de exemplu, sa convinga o persoana in retea sa convinga pe altcineva, din afara retelei, sa faca o anumita actiune necesara care are un impact foarte mare in performanta managerului respectiv.
Networking –ul strategic poate fi foarte neconfortabil pentru multi manageri centrati pe sarcini si operationali, pentru ca presupune alocarea de timp si energie, pe care managerii operationali il dedica de obicei, activitatilor si cerintelor interne. Dar tocmai acesta este capcana in care sunt prinsi multi manageri care au o pozitie strategica in organizatie, dar actioneaza ca manageri operationali, care nu se pot abtine sa nu controleze, sa nu impinga oamenii de la spate, sa nu puna presiune pentru ca echipa sa actioneze. Din perspectiva mea, aceasta este o cale confortabila. Provocarea este sa nu te ascunzi in reteaua operationala, ci sa o cresti si sa o transformi intr-una strategica. Atunci cand un manager nu devine foarte bun in delegare, isi va gasi foarte multe motive pentru care nu are timp sa faca networking si foarte multe justificari pentru care nu conduce o echipa performanta.
Rodica Obancea, Coaching Partner
HART Consulting
Un material pentru Revista Cariere
