O sabie cu doua taisuri
05 Noi 2013
Romanii au un proverb: pana la Dumnezeu te mananca sfintii. Interesant dicton si cu multe valente. Din arena de business, semnificatia acestuia ma duce cu gandul la calitatea middle managerilor. Ei sunt cei care fac sa functioneze sau nu lucrurile intr-o organizatie. Desigur, cu o conditie: pestele sa nu se strice de la cap.
Liderii din topul organizatiilor pot formula cele mai minunate strategii, cele mai inovative, asa cum cere economia moderna; daca aceia care dezvolta serviciile si produsele, relatiile cu clientii si cu echipele nu vor fi in linie, nimic nu va face diferenta. Sunt cateva feluri in care o organizatie poate sa esueze in ceea ce priveste strategia de asigurare a unui esalon de middle management de calitate, dar si solutii posibile.
Selectarea si promovarea celor nepotriviti. Un mar poate sa strice cosul intreg. O stim prea bine. La fel in business, un manager incompetent poate trage in jos performanta intregii echipe. De aceea, selectia corecta este un aspect critic al organizatiilor. Sau ar trebui sa fie.
V-ati gandit vreodata de ce apar bataile de cap ale managerilor cu unul sau altul din angajati? Sau cu o parte din echipa? In peste 10 ani de experienta in consultanta, am auzit un raspuns la unison la aceasta intrebare: atitudinea, comportamentul nepotrivit, fie ca se referea la un angajat incapatanat, rigid sau la unul superficial, nepotrivit cu postul sau cultura companiei, fie la cei aroganti si refractari la feedback, lenti in a invata. Indiferent de formularea aleasa, managerii cu provocari in a gestiona oamenii invocau aspectele comportamentale.
Lipsa sau ineficienta metodelor de dezvoltare si training. Cele mai multe companii investesc masiv bani si efort in zona de on-boarding si new managers sau in zona de senior managers (coaching), lasand in plan secund masa critica a middle managerilor.
EFECTUL "OALA-MINUNE"
Primii mei ani de viata au fost in vremea comunismului. Am multe amintiri vagi, insa una amuzanta imi vine in minte in timp ce scriu aceste randuri. Oala-minune... sau mai pretentios – Express Cooker. Mama era atunci ceea ce s-ar numi acum un middle manager, cu multe responsabilitati si acasa. „Oala-minune - o auzeam vorbind - salveaza timp.„ Nu intelegeam mare lucru, insa mi-a ramas in minte sintagma. In ultimii ani, companiile s-au straduit sa creeze structuri mai flexibile, mai plate, mai putin ierarhizate. Intr-un studiu al DDI, se vorbeste despre asteptarile inalte pe care organizatiile le au de la middle manageri.
Acestia trebuie sa inteleaga businessul in ansamblu, sa fie eficace in privinta proceselor, sa selecteze si sa conduca eficient si sa se implice efectiv in executie cand si daca este cazul. Sute de manageri de mijloc declara ca nu mai au timp sa faca fata tuturor responsabilitatilor pe care rolurile lor le presupun. Consecinta? Stres. 40% din middle manageri declarau intr-un sondaj din 2012, realizat in Marea Britanie, ca se simt puternic stresati si obositi. Si arena de afaceri din Romania gazduieste zilnic ecouri ale aceluiasi ingrijorator simptom. Middle managerii sunt cei de la care se cere mai repede, mai mult si cu mai putine resurse (de timp, de bani, de oameni). Ei devin precum oala-minune.
LIPSA ANGAJAMENTULUI
Angajamentul tine si de organizatii, de practicile acestora si de calitatea leadership-ului la nivel de top, insa nu numai. Un subiect in trend in lumea academica, in business, HR si presa, angajamentul este inca o tema ce lasa loc unei pluralitati de abordari si viziuni. Generatia Y (a 30) este cea care populeaza in multe companii randurile middle managerilor. Intr-un studiu realizat pe companii din Top 500, cele mai bogate arata ca 48% dintre acestia planuiesc sa ramana numai doi ani in jobul actual.
Ce pot face organizatiile? In primul rand, ce conteaza dincolo de experienta, educatie, training si abilitati tehnice pentru un manager? In contextul economic actual, ceea ce se cere de la middle manageri este sa conduca si sa motiveze echipe largi, uneori virtuale, diverse din punct de vedere geografic, cultural, cu resurse limitate pentru a atinge rezultate din ce in ce mai inalte. Personalitatea conteaza. Studii extensive demonstreaza acest aspect.
In al doilea rand, daca managerii sunt multumiti, vor transfera asupra echipelor din subordine aceeasi energie pozitiva si vor facilita un climat propice performantei. In al treilea rand, siguranta de sine, apetitul pentru risc, carisma pot fi deopotriva elemente care sa ajute o persoana sa se lanseze si sa creasca in cariera, dar si factori de deraiere, atunci cand presiunea creste in business si cand aceste comportamente sunt necontrolate.
Aceste trasaturi de personalitate (“dark side„) pot aliena echipele managerilor si pot afecta eficienta. 66% din respondentii unui sondaj realizat de Harvard Business Review arata ca organizatiile trebuie sa ajute managerii sa isi dezvolte capacitatea de auto-constientizare cu scopul de a-si dezvolta comportamentele de leadership necesare pentru ca acestia sa poata construi si mentine echipe eficiente.
Managerii de mijloc pot reprezenta agenti ai schimbarii si ai inovatiei sau pot fi buturugi in calea performantei echipelor si factori de blocaj. Pentru a avea echipe eficiente de manageri, este esential ca organizatiile sa identifice si sa promoveze corect oamenii potriviti si sa le ofere instrumentele potrivite de dezvoltare si in dozele utile.
Madalina Balan
Managing Partner
HART Consulting
Un material publicat in Business Magazin
