Puncte oarbe in leadership

17 Apr 2013

Mihai este un manager recunoscut in firma pentru determinarea si entuziasmul sau. Un manager carismatic, placut de toata lumea si un sustinator al oamenilor din echipa lui. La evaluarea anuala, seful sau i-a spus ca in sedintele cu managerii din sediul central nu lasa tocmai o impresie pozitiva. Cativa dintre acesti manageri au dat un feedback negativ despre prezenta si implicarea lui in aceste intalniri, in sensul in care este perceput ca fiind foarte critic si submisiv. Modul in care se percepe Mihai pe sine si modul in care il percep managerii de la un nivel mai inalt este diferit. In intalnirea de evaluare a lui Mihai i-a fost greu sa accepte si sa inteleaga acest feedback, in conditiile in care se stie pe sine ca fiind un om deschis si orientat catre rezultate. Lucrand cu un coach si-a dat seama ca este “orb” in intalnirile cu managementul din sediul central – reactioneaza pe pilot automat.

Traim intr-o societate paradoxala, organizatii mari si stabile falimenteaza, lideri care par a fi competenti esueaza frecvent. Sunt multe incercari de schimbare care nu reusesc si sunt multi lideri care sunt “orbi” la dimensiuni profunde ale leadershipului si ale schimbarii. Cu totii avem pete oarbe in multe aspecte ale vietii profesionale sau personale, nu doar in campul vizual. Suntem orbi in multe dimensiuni ale activitatii nostre. Stim multe despre leadership, ceea ce fac liderii si cum fac, care sunt diferentele intre lideri si manageri, dar putin despre spatiul interior, sursa comportamentului din care actioneaza fiecare lider.

Leadershipul de succes depinde de calitatea atentiei si intentiei pe care liderul o aduce in orice situatie. Doi lideri in aceeasi situatie, facand aceleasi lucruri pot produce rezultate complet diferite – in stransa corelatie cu spatiul interior din care actioneaza. Toti liderii sunt intai oameni, iar o dimensiune profund umana si acceptata este aceea ca nu le stiu pe toate, ca nu sunt perfecti, ca fac greseli si ca sunt orbi in ceea ce priveste anumite situatii sau anumiti oameni – liderii sunt vulnerabili in aceasta zona, tocmai pentru ca sunt investiti cu autoritate si cu asteptari mari. Cu totii avem pete oarbe – comportamente neproductive care sunt invizibile pentru noi, dar vizibile pentru altii. Ceea ce ne impiedica sa “fim prezenti” poarta un titlu generic de “pata oarba” (sau mai cunoscut, “blind spot”) iar din perspectiva mea sa devenim constienti de petele noastre oarbe ne ajuta sa aducem la suprafata schimbarile sistemice profunde de care avem nevoie in mediul de afaceri si in societate.

In organizatie, atunci cand un lider asculta sau se asculta pe sine, poate sa constientizeze petele oarbe – “Ar trebui sa am toate raspunsurile”, “Ar trebui sa stiu ce sa fac in astfel de situatii”, “Ar trebui sa fiu in stare sa fac fata situatiei singur”, “Ar fi bine sa fiu fericit ca inca sunt aici”, “Imi face placere sa lucrez cu domnul X”…. Am auzit des aceste ganduri de la oameni in pozitii de conducere. Pentru multi dintre ei, nevoia de “a fi ceea ce este corect, ceea ce trebuie sa fie sau se asteapta de la ei sa fie” este mult mai puternica decat nevoia de a fi efficient; nevoia de a avea dreptate este mult mai puternica decat nevoia de a avea rezultate.

“Oamenii nu vor sa auda adevarul pentru ca nu vor sa-si distruga iluziile” spunea Nietzche si multi lideri nu primesc sau nu accepta feedback onest de la cei in jur astfel incat discrepantele intre ceea ce ei cred si ceea ce altii vad la ei, se intampla frecvent. Cu cat un manager urca mai sus in ierarhia organizationala, cu atat decalajele, nealinierile au un impact mai mare. Liderii se bazeaza exclusiv pe ceea ce le raporteaza ceilalti manageri, deci realitatea lor se rezuma la ce stiu de la altii. Ei spera ca mesajele lor verbale si non verbale sa fie receptate de ceilalti in modul in care ei le gandesc, dar de cele mai multe ori nu se intampla asa. Comportamentul sau tonul vocii pot sabota neintentionat ori pot dilua mesajul transmis, reducand astfel impactul sau.

Din perspectiva mea, liderii maturi se inconjoara cu oameni care pot spune transparent ceea ce vad. Asta face foarte bine un coach. Cel mai adesea vad lideri care au in jurul lor oameni care “indura” multe din partea lor in tacere. Petele oarbe nu sunt rautati intentionate (cu toate ca ne este cel mai usor sa credem asta), ci sunt mai degraba comportamente automate. A lucra cu un coach contribuie la a “aduce lumina” in comportmente care sunt mai gri sau chiar negre (nevazute). In practica mea am intalnit directori, manageri foarte inteligenti si bine intentionati care insa erau perceputi in mod negativ de catre de catre sefii sau subalternii lor. Sunt oameni talentati care nu constientizeaza ca o atitudine subtila sau un comportament fin are impact in interactiunea lor cu colegii, de exemplu:

lideri foarte inteligenti si foarte buni specialisti pe domeniul lor de expertiza perceputi de ceilalti ca fiind aroganti sau elitisti
lideri fermi si centrati pe rezultate perceputi de altii ca fiind abrupti si insensitivi
lideri cu o energie mare si cu multa ambitie perceputi ca fiind nerealisti
lideri structurati si asezati, perceputi ca fiind “roboti” si indiferenti
lideri metodici si complianti fiind perceputi ca fiind inflexibili si precauti
lideri asertivi si entuziasti perceputi ca fiind nepotriviti, bizari, “yes man”
lideri pasionati si entuziasti de un subiect anume perceputi ca fiind prea intensi si prea zelosi
lideri in care oamenii au incredere si buni performer, perceputi ca fiind prea limitati si centrati pe ceva anume si prea “bagareti”

Liderii din varful ierarhiei au petele lor oarbe. Un lider este intr-o pozitie vulnerabila si puternica totodata. Prin vulnerabilitate ma refer la faptul ca ceilalti din organizatie se asteapta de la ei sa fie perfecti (ori si ei sunt oameni) – prin putere ma refer la impactul pe care un lider il are in organizatie (pozitiv sau negativ).

Departe de a fi epuizat subiectul, va propun sa ne urmariti pe hart.ro si sa aflati mai multe despre petele oarbe in materialele urmatoare.

Rodica Obancea
Coaching Partner
HART Consulting

Un material publicat in Revista Cariere