Intr-un studiu - How Bad Is Your Boss? - realizat de HART Consulting in aprilie 2012, in Romania, a reiesit ca 93% dintre respondenti declara ca este important pentru ei sa isi placa seful, iar 90% declara ca este important sa fie placuti de superior. Insa, cum stau lucrurile in celalalt taler al balantei, cel al sefilor? Isi doresc sa fie placuti de angajati? In general, oamenii incearca sa fie pe placul propriului sef si nu invers. Perceptia majoritatii este ca managerii sunt aceia care au puterea si, prin urmare, nu mai sunt interesati de cum ii privesc ceilalti. Realitatea insa arata diferit. Managerii, la fel ca angajatii, vor sa fie placuti de acestia.
Managerii populari au capacitatea de a anticipa si satisface asteptarile celor din jur. Agreabili, diplomati, cu tact, managerii care vor sa fie pe plac au un talent deosebit in a asigura resurse adecvate, informatii si idei oamenilor potriviti in momentul potrivit. Datorita calitatilor lor pe care le au, pot servi organizatia ca intreg si pot aduce lucrurile la un numitor comun spre binele companiei. Insa, toate aceste trasaturi duse la extrem ii pot conduce cu usurinta si catre esec. Nu le plac dezbaterile si conflictele si, de aceea, tind sa faca abstractie de opiniile contrare de care ar trebui sa tina cont.
Cum arata liderii care vor sa fie pe placul tuturor comparativ cu liderii care nu prezinta excese de comportament in acest sens? - sunt de parere ca un angajat fericit este un angajat eficient versus sunt de parere ca un angajat nefericit poate afecta intreaga companie - echipele formate de un astfel de lider rezolva lucrurile prin consens versus echipele formate de un astfel de lider inlatura iute ideile conflictuale sau suparatoare - stiu sa se adapteze la evenimente si circumstante noi versus sunt atat de flexibili ca nimeni (nici macar ei insisi) nu stiu ce pozitie au - dezbat problemele cu compasiune fata de oameni versus dezbat problemele fara a avea o pozitie ferma - nu le place sa lase dezacordurile sa perturbe sedintele si fluxul muncii versus le comunica celorlalti ca neintelegerile si conflictele sunt nedorite pana la punctul in care emotiile puternice sunt rareori exprimate. (Sursa: „De ce esueaza un CEO”, David L. Dotlich & Peter C. Cairo, Editura Curtea Veche, 2011)
Acest factor perturbator are un efect negativ cu atat mai mare cu cat vorbim de pozitii tot mai inalte in organizatie si de un nivel de senioritate al carierei. Sa-ti doresti sa te placa toata lumea si sa fii pe placul colegilor la primul tau loc de munca poate avea mai multe avantaje decat dezavantaje: toata lumea va percepe aceasta persoana ca fiind descurcareata in situatii variate si cu diferite tipologii de oameni.
Riscul real al unui esec apare pe masura ce se inmultesc responsabilitatile, cand persoana in cauza ajunge sa coordoneze mai multi oameni. La acest nivel, creste si gradul de stres si devine tot mai greu sa fie pe placul tuturor sau sa satisfaca dorintele fiecarui membru al echipei. Conflictele care apar in cadrul echipei nu pot fi astfel evitate, dar gestionarea acestora implica mult mai multa energie si se poate ca uneori gasirea unei solutii sa nu atenueze total starea conflictuala. In astfel de situatii, dorinta de a placea poate fi un adevarat factor perturbator. Intrucat managerii populari pot lua o decizie care sa fie pe placul angajatilor, insa nu una cu impact pozitiv asupra business-ului.
Cum putem identifica un manager care doreste sa fie pe placul tuturor?
Managerii populari care doresc sa fie pe placul angajatilor au tendinta de a face promisiuni in mod foarte usor, de a incheia intelegeri la orice pas pentru a evita, astfel, conflictele si situatiile tensionate. Insa, le este imposibil sa indeplineasca toate aceste promisiuni, ci doar o parte dintre ele. Prin urmare, pierd sprijinul propriilor angajati, deoarece acestia realizeaza ca managerii de acest fel promit mai mult decat pot onora: tot ce isi doresc este sa evite neplacerile si nu sunt interesati sincer sa ii ajute pe oameni sa evolueze sau sa obtina ceea ce isi doresc. Angajatii din subordinea unor astfel de manageri nu ii mai sprijina si nu le mai sunt loiali.
Managerii populari refuza sa isi sprijine echipa. Cel mai adesea, in mod public, managerii din aceasta tipologie nu isi sustin echipa in spatiul public. Daca cineva din exteriorul organizatiei le reproseaza ceva cu privire la unul dintre subordonatii sai, managerul care doreste sa fie pe placul tuturor va reactiona linistindu-l pe interlocutor, asigurandu-l ca va lua masurile necesare si cerandu-si scuze pentru pentru presupusa greseala. Orice echipa se dezbina in momentul in care coordonatorul acesteia n-o sustine in public si in privat. Esecului unei echipe inseamna esecului managerului.
Preocupati de armonie, liniste si de evitarea conflictelor, managerii populari creeaza un mediu de lucru monoton, inhiband tensiunea creatoare necesara in orice mediu de lucru. Oamenii ajung sa vorbeasca cu calm si ratiune, fara verva sau pasiune, evitand sa-si sustina punctul de vedere, iar dezbaterile insufletite care dau nastere la noi idei lipsesc cu desavarsire.
Cel mai predominant sindrom este refuzul de a lua decizii transante in privinta oamenilor. Cand acesti lideri sunt pusi in situatia de a lua o decizie radicala – fie ca vorbim de a renunta la un om din echipa, de a numi pe cineva intr-o functie importanta sau de a arbitra o discutie aprinsa intre subordonati – amana lucrurile pe termen nedefinit sau gasesc solutii de compromis. Principalele consecinte negative ale acestui comportament sunt incurajarea unor oameni neperformanti si indepartarea celor cu adevarat performanti.
Cum se poate atenua acest factor perturbator?
In primul rand, in cazul in care managerul nu are inca niste convingeri cristalizate, acesta ar trebui sa si le identifice. Pentru ca mai apoi sa-si exprime public si deschis propriile puncte de vedere, sa se implice in discutiile in contradictoriu sustinandu-si convingerile cu argumente si luand partea unuia dintre cei implicati. Situatiile trebuie analizate cu realism si cu obiectivitate si nu prin ochelarii omului care isi doreste sa fie pe placul tuturor. In leadership vorbim mai ales despre respectul castigat si mai putin despre simpatie.
(Magdalena Vrajitoru, RBS Romania) Am elaborat si desfasurat cu HART Consulting mai multe centre de evaluare si dezvoltare intre anii 2007 si 2008. Obiectivele acestor proiecte au fost:
Evaluarea competentelor manageriale pentru angajatii din banci si retail.
Selectia pentru avansarea in cariera.
HART Consulting utilizeaza diferite exercitii personalizate, adaptate fiecarui profil de competente. HART a efectuat trainingul
(Roxana Tronaru, BRD - Groupe Societe Generale) Am lucrat cu echipa de la Hart Consulting pentru dezvoltarea unor exercitii de tip joc de rol - parte integranta din Centrele de Evaluare din cadrul BRD GSG. Consultantii au fost inca de la inceput foarte receptivi la nevoile noastre, am construit impreuna structura proiectului si am comunicat eficient pe tot parcursul acestuia.
In cadrul sesiunilor de follow-up, specialistii de la Hart au
Irina Iorga, Oracle Romania Interesul de a invata si obtine o certificare in Hogan a venit dupa ce am studiat beneficiile pe care le ofera acest instrument prin oferirea unui profil clar si la obiect despre abilitatile si preferintele individuale relevante in activitatea profesionala. Avand o validitate buna, el poate fi aplicat pe o plaja larga de subiecti generand profile relevante pentru orientarea si dezvoltarea
