Revolutia startup in management
21 Apr 2015
Startup-urile au demonstrat ca o idee inovatoare poate revolutiona intregi industrii. Tot acesti copii teribili si rebeli ai economiei mondiale au avut puterea sa transforme radical felul in care comunicam, lucram sau chiar traim. Fenomenul startup este pe cale sa produca o adevarata revolutie si in management. Structurile flexibile in care sunt organizate aceste companii aflate la inceput de drum, unele fara middle management, altele fara sefi deloc, castiga tot mai multi adepti.
Companii fara sefi si fara organigrama
O gluma care circula cu ceva vreme in urma spunea ca singurul moment in care un angajat este tratat de la egal la egal de un superior este atunci cand se afla intr-un alt birou. Sau cand lucreaza la Zappos, am mai putea adauga. Retailerul online de vestimentatie a optat pentru o organizare ce “aboleste” practic managementul. La Zappos nu mai exista sefi, titulaturi pompoase si nici ierarhii. Sigur, cineva plateste salariile si, in caz de forta majora, pune piciorul in prag si ia o decizie. Insa locul clasicei organigrame a fost luat de o structura formata din mai multe cercuri, vreo 400 la numar, iar cei 1.500 de angajati ai companiei pot juca diverse roluri in aceste spatii.
“Este implementat un concept de self-management in care deciziile se iau prin consens, membrii companiei nu au functii si nu primesc sarcini de la nimeni”, spune Mihai Arghire, Senior Trainer si Managing Partner la Brightway, o companie de training si consultanta. “Pur si simplu fiecare isi face treaba conform misiunii si viziunii organizatiei si isi asuma o misiune personala prin care contribuie la succesul companiei”, adauga Mihai Arghire.
Poate credeti ca angajatii dintr-o companie fara management ar fi tentati sa nu se mai speteasca cu munca, dar nu este chiar asa. Cum organizatia functioneaza pe baza unor principii precum angajament, reciprocitate si consens, se creeaza un grad mai mare de responsabilitate si initiativa din partea angajatilor, dar si o rata de retentie mai mare. Structura inovatoare permite oamenilor din companie sa fie mai flexibili si sa urmeze proiecte de care sunt cu adevarat pasionati. Tony Hsieh, fondatorul Zappos, scria pe blogul companiei ca, potrivit studiilor, de fiecare data cand creste populatia dintr-un oras, productivitatea si gradul de inovatie urca cu 15%. Dar, atunci cand o companie creste, inovatia si productivitatea per angajat scad. “Noi incercam sa intelegem cum putem organiza Zappos mai mult ca oras si mai putin ca o corporatie birocratica. Intr-un oras, oamenii si afacerile se organizeaza pe cont propriu. Incercam sa facem acelasi lucru, prin trecerea de la o structura ierarhica normala la una care permite angajatilor sa fie mai antreprenoriali si sa isi autogestioneze munca, in loc sa raporteze unui manager care ii spune ce sa faca”.
Tony Hsieh, fondator Zappos
O astfel de trecere de la un sistem de management clasic spre o forma mai democratica de luare a deciziilor prin diverse metode presupune o schimbare majora de procese de lucru, proceduri, flux de comunicare si modalitati de masurare a performantei. Ceea ce se traduce prin reconstructia din temelii a structurii organizatiei, care foarte probabil va duce si la schimbarea profilului angajatilor, pentru ca vor exista persoane ce nu vor reusi sa se adapteze noului sistem si vor parasi organizatia. “Oamenii manifesta o rezistenta la schimbare si adesea adopta un comportament defensiv atunci cand «de maine» trebuie sa faca lucrurile altfel. Cu cat comportamentele, convingerile si atitudinile supuse schimbarii sunt mai vechi, mai adanc inradacinate in procesele cognitive, cu atat acest instinct de conservare este mai puternic”, spune Mihai Arghire.
Organizatie fara organizatori
De Mihai Arghire
In momentul de fata exista extrem de putine companii care functioneaza dupa un astfel de principiu la nivel global si rezultatele sale nu au fost inca dovedite pe scara larga. In ultimii ani, mentalitatea romanilor s-a schimbat destul de mult si mai ales persoanele din generatia millennials (nascuti in perioada 1981 – 1997), care acum au inceput sa aiba o maturitate profesionala, sunt deschise la noi abordari de management. Ar fi un experiment interesant, la care mi-ar placea sa iau parte sau sa fiu implicat din postura de consultant. Sunt convins ca, aplicat intr-un mod corect, ar putea genera rezultate, functionand la fel cum s-a intamplat si in alte tari. Sustenabilitatea sa ramane sa fie dovedita de practica. Este clar ca functia managementului evolueaza si in viitorul apropiat vom regasi din ce in ce mai multe sisteme inovatoare de organizare. Insa testul practic al timpului va dovedi care modele vor ramane profitabile pe termen lung, garantand succesul unei organizatii.
Mihai Arghire este Senior Trainer si Managing Partner la Brightway
Organizatii fara clasa de mijloc
Sa ne imaginam pentru cateva secunde ca am lucra pentru o companie in care nu exista middle management, ci doar angajati si top management. Acum, cu siguranta ideile pe care le aveti vor ajunge direct la tinta fara sa ramana blocate pe parcurs, iar comunicarea si luarea deciziilor se vor realiza intr-un timp mai scurt. Chiar daca pare un pariu fara prea mari sase de castig, o organizare de tip “flat management”, fara sau cu un numar foarte mic de middle manageri, poate aduce o serie de beneficii organizatiilor. “Beneficiile unui sistem flat management ar fi: economie de costuri, cresterea gradului de responsabilitate pentru o parte dintre angajati, economie de timp cand vorbim de comunicare si de luarea deciziilor si evitarea unor probleme de comunicare ce apar intotdeauna cand sunt mai multe niveluri ierarhice care filtreaza informatiile”, spune Madalina Balan, Managing Partner la HART Consulting.
Sigur, conceptul seamana cu modelul unei companii aflate la inceput de drum, insa marea majoritate a acestora, pe masura ce se dezvolta, renunta la reteta si angajeaza middle manageri. Nu si Valve Software, o companie aflata in spatele succesului unor jocuri video precum Half-Life, Counter-Strike sau Portal. Pentru cei mai putin familiarizati cu jocurile, compania cofondata de Gabe Newell a ajuns in lumina reflectoarelor dupa ce a facut public “manualul” angajatului Valve. Pe langa masaj gratuit sau cantina proprie pentru angajati, Valve propunea si o organizare de tip flat management, structura inovatoare si unica pentru o companie cu mai bine de 300 de salariati. “Cand am lansat Valve in 1996, ne-am gandit la ce trebuie sa exceleze compania. Ne-am dat seama ca sarcina noastra este sa cream lucruri care nu au existat in trecut. Managerii sunt buni la institutionalizarea procedurilor, dar in meseria noastra acesta nu este intotdeauna un lucru bun”, spunea Gabe Newell intr-un interviu acordat publicatiei Bloomberg BusinessWeek. Modelele de organizare si sistemele de management ofera un cadru conceptual si o serie de instrumente care sa raspunda nevoilor acelor organizatii. La fel cum nu exista retete general valabile pentru oameni, de ce ar exista in cazul organizatiilor?
“Flat management inseamna ca intre top management si angajatii aflati la nivel de executie nivelurile de management sunt reduse la minimum, nu neaparat ca nu exista niciun alt manager, asa ca poate functiona si in companii care sunt undeva intre startup si corporatie globala”, spune Madalina Balan, care adauga ca un astfel de model ar putea functiona cu succes si in Romania, cu conditia sa fie aplicat de catre oamenii potriviti. “Acum noi vorbim despre modele si sisteme. In practica, de cele mai multe ori problema o reprezinta modul in care noi aplicam un anumit model sau sistem pe care il alegem. Atunci cand oamenii inteleg ce au de facut si mai ales de ce, nu este atat de important ca raporteaza direct top managementului sau unui nivel intermediar de middle management”, continua Managing Partnerul HART Consulting.
Gabe Newell, co-fondator Valve
Managementul pune punctul pe Inovatie
De Madalina Balan
Cred ca vor fi schimbari in privinta oamenilor care conduc companiile si a stilului de leadership. Daca tot ne-a obligat criza sa fim mai eficienti si atenti la toate resursele, probabil ca in viitor companiile se vor uita mai atent la cine ajunge in posturi de conducere si pe baza caror competente. Cei mai buni specialisti nu sunt de cele mai multe ori cei mai buni lideri si nici nu isi doresc asta, iar abilitatile “politice” nu pot compensa lipsa abilitatilor de lucru cu oamenii si nici comportamentele toxice. Definirea si evaluarea pe baza unor probe predictive a competentelor unui lider ar aduce beneficii si acelui lider, si subordonatilor lui si evident ar creste performanta organizatiei. De asemenea, se vorbeste tot mai mult in ultima perioada despre generatia Y si necesitatea de a adapta stilul de leadership comparativ cu generatiile anterioare si care este mai atenta la echilibrul intre timpul petrecut la birou si timpul personal.
Madalina Balan este Managing Partner al HART Consulting
Holocratia salveaza compania?
Nu mai este un secret pentru nimeni ca un antreprenor lucreaza mai mult decat restul angajatilor si este mai atasat de companie. Si este normal sa priveasca organizatia ca pe propriul copil, mai ales ca a asistat cu bucurie la nasterea ei, i-a fost alaturi cand a facut primii pasi si a ajutat-o sa se ridice dupa prima cadere. Insa grija excesiva, atat in familie, cat si in business, poate fi uneori daunatoare. Implicarea emotionala se poate dovedi o sabie cu doua taisuri, mai ales in termeni de control excesiv si micromanagement. Cu toate acestea, exista si antreprenori curajosi care au adoptat holocratia, un sistem de management alternativ, care se bazeaza pe distribuirea autoritatii in cadrul organizatiei.
O astfel de companie este Medium, o platforma de publishing, care promite sa schimbe modalitatea in care comunicam, fondata de Evan Williams, fostul presedinte si CEO al retelei de socializare Twitter. Pana sa revolutioneaze comunicarea, Medium se pare ca produce o adevarata revolutie in management. De ce? Pentru ca un astfel de “sistem de operare” pune accent pe lucrul in echipa si pe autonomie in exercitarea rolului in companie. O astfel de organizare in jurul unui rol ajuta la optimizarea numarului de idei si de strategii aplicate. “De indata ce un astfel de rol devine supraincarcat cu sarcini, este inlocuit de un cerc, format din mai multi membri, care lucreaza cot la cot. Intr-o companie traditionala, structura nu se modifica in functie de sarcini. Am vazut multe companii care au incercat sa suprasolicite cu sarcini o structura existenta si a iesit urat”, povestea Evan Williams intr-un interviu acordat presei internationale.
Evan Williams, fondator Medium
Sistemul nu inseamna haos, aici se regasesc reguli, lideri si organizare. Cu toate acestea, cand se face tranzitia catre holocratie, detinatorul fraielor companiei renunta la controlul total al puterii si la trasarea sarcinilor catre angajati. Foarte probabil ca in acel moment prin mintea antreprenorului se vor perinda o serie de intrebari precum “daca angajatii «uita» sa rezolve o problema?”, “daca acestia urmeaza alta directie decat cea in care doresc eu sa duc compania?” sau “daca nu iau deciziile potrivite?”. Astfel de intrebari si temeri nu isi au locul in holocratie, pentru ca toti angajatii lucreaza dupa un standard minim de productivitate personala – obligatoriu intr-o companie organizata astfel. Sigur, pentru implementarea unui astfel de “sistem de operare” este necesar un grad ridicat de incredere in angajati, dar odata dobandit, structura poate oferi fostului factor de decizie ocazia sa se relaxeze si sa renunte la controlul excesiv.
“Este clar deja de multa vreme ca sistemele traditionale, in care puterea si deciziile sunt concentrate la varf, sunt desuete. Deja, probabil, fraza in sine are plictisul ei – si implicatiile de business cu plusuri si minusuri constientizate si clare de multa vreme – pentru fiecare dintre noi. Mergand mai departe ar insemna ca ar trebui sa ne schimbam cu totii. Ca intotdeauna, unii isi doresc schimbare, altii constientizeaza nevoia, insa nu ar schimba nimic, iar altii raman neutri”, spune Luminita Roman, Business Development Manager la CareerAdvisor.
Antreprenorii renunta la putere
De Luminita Roman
Sa spunem ca am decis ca este clar si trebuie sa schimbam; incepem tot de la varf – adica asteptam sa vina schimbarea noastra si a sistemului de undeva? Sau de peste tot? Adica schimbam paradigma noastra, a tuturor, in care lucram si traim. Sa ne gandim ca ceea ce spunem tot timpul la job ca ne lipseste, avem chiar acum: fiecare este propriul sau manager sau lider, fiecare isi defineste rolul cu plusurile si minusurile lui, si-l asuma 100% (dar nu mai putin de atat), in care stabilim intalniri si luam realmente decizii, constatam, luam masuri si indreptam ce nu merge. Dar miscam intotdeauna lucrurile inainte. Fiecare are autoritate, avem cu totii procese clare despre lucrul in organizatie si pentru organizatie; cine, ce si cum au o claritate si transparenta absoluta. Iar “de ce”-ul pentru care facem toate acestea este “sens”-ul , sensul fiecaruia si in centru cel al organizatiei. Schimbarea tine cu siguranta si de organizatii, dar si mai mult tine de fiecare dintre noi. Altfel, nu am face decat sa repetam acelasi model si sa asteptam sa vina schimbarea, eventual tot de la varf in jos.
Luminita Roman este Business Development Manager la CareerAdvisor
Foto: Dreamstime
Publicat in Revista Biz
