Eficienta Organizationala

01 Aug 2012

Ca regula generala, propun adesea ideea ca, daca gasiti o problema importanta in relatiile umane, psihologia academica nu va avea nimic de spus despre aceasta. Aceasta generalizare este in special adevarata cu privire la subiectul eficientei organizationale. Este greu de imaginat o problema mai importanta, pentru ca noi toti trebuie sa traim si sa lucram in organizatii, iar succesul (sau esecul) acelor organizatii are consecinte majore pentru bunastarea noastra individuala. Am petrecut ani lecturand relatari academice asupra eficientei organizationale cu nerabdare; mi-am dat seama intr-un final ca subiectul ar trebui abordat empiric - ar trebui sa studiem organizatiile eficiente, pentru a vedea prin ce se disting acestea. 

Multi oameni cred ca Toyota este cea mai bine condusa organizatie din lume. Pana la sfarsitul anului 2006, capitalizarea de piata a companiei Toyota a fost de 240 de miliarde de dolari - care este mai mare decat capitalizarea de piata a General Motors, Ford, Daimler-Chrysler, Honda si Nissan combinate. Toyota are 295.000 de angajati in lume. In industrie, masurarea dezirabilitatii pentru un produs este ceea ce se numeste "rata de vanzare cu amanuntul" – cat de mult sta o masina noua in lotul unui comerciant? Rata de vanzare cu amanuntul pentru Toyota este de 29 de zile; pentru BMW, este de 31 de zile; pentru Daimler Chrysler, numarul este de 107 de zile.

Chiar si Bill Gates, fondatorul Microsoft, se intreaba "Ce putem invata de la Toyota?" Eseuri despre Toyota apar frecvent in presa populara, cel mai recent dintre acestea fiind in New York Times, pe 16 februarie 2007. Relatarile jurnalistice nu sunt niciodata foarte sistematice, insa cititi cu atentie, este posibil sa extrageti anumite informatii utile din acestea. Bazat pe acest fapt, cred ca exista noua teme care caracterizeaza modelul Toyota; aceste teme pot servi ca reguli generale provizorii pentru eficienta organizationala. Aceste generalizari sunt supuse unor viitoare modificari, dar intre timp, ele sunt mai bune decat nici o generalizare.

Prima tema se refera la perspectiva pe termen lung pentru Toyota - care contrasteaza dramatic cu mentalitatea "pompeaza si abandoneaza" a multor organizatii din SUA. Toyota planifica sa ramana in afaceri si peste 100 de ani de-acum. Toyota a inceput sa lucreze la Prius, masina lor hibrid, in 1991, deoarece au inteles ca lumea va ramane in mod inevitabil fara petrol. Ei nu se concentreaza pe recuperarea rapida a investitiei, ci pe obtinerea de castig pe termen lung.

Cea de-a doua tema se refera la kaizen. Kaizen se refera la imbunatatirea constanta si continua. Inseamna a nu fi niciodata multumit. inseamna imbunatatirea continua a proceselor, precum si a produselor. Daca o companie urmareste kaizen, aceasta va putea obtine produse de o calitate mai buna pentru mai putini bani – in cazul Toyota, masini de o mai buna calitate la costuri mai scazute fata de modelele comparabile ale competitorilor sai. Cat de mare este calitatea autoturismelor Toyota? In Tulsa, exista un mecanic foarte priceput si excentric si care este atat de bine cunoscut, incat Ferrari l-a angajat pe el pentru a-si construi ultima intrare in intrecerea anuala Mexicane Road Race; el este cel mai bun mecanic pe care il cunosc, iar el spune ca Toyota este cea mai bine construita masina din lume.

Cu toate acestea, pentru Toyota, faptul ca este capabila sa construiasca masini mai eficient nu inseamna neaparat o profitabilitate mai mare. In opinia lor, economiile de pe linia de montaj inseamna masini mai bune fara a-i face pe clienti sa plateasca mai mult pentru ele. Dupa cum spun cei de la Toyota, "Daca sunteti eficienti in lucrurile pe care clientul nu le vede, atunci puteti pune banii in lucrurile pe care clientul le vede" si toate acestea sunt parte a kaizen. In cele din urma, kaizen este antiteza complacerii; ea inseamna a nu fi multumit de procese, produse, sau de performanta.

Cea de-a treia tema este serviciul de relatii cu clientii. Relatiile cu clienti reprezinta mai mult decat a fi dragut cu oamenii intr-un showroom. Acesta inseamna considerarea clientului in timpul fazei de design a produsului, inseamna sa nu presupui ca daca il construiesti, clientii vor veni. La Salonul Auto de la Detroit din februarie (2007), Toyota a introdus noua sa camioneta, Tundra. Pregatirea lor pentru acest eveniment a fost extraordinara. Ei au dezvoltat o taxonomie empirica pentru utilizatorii de camionete care continea cinci categorii: vanatori / pescari; constructori de origine; fani ai Nascar; iubitori de motociclete; si iubitorii de muzica country. Au fost in locatii specifice si au observat aceste categorii de persoane in timp ce isi conduceau camionetele. Apoi au creat modele speciale ale Tundra, concepute pentru 31 de tipuri diferite de utilizatori. Lucratorii in constructii, de exemplu, poarta manusi in timp ce opereaza camionetele lor, deci Toyota a facut butoanele tabloului de bord mai mari pentru acesti utilizatori. Dar Toyota considera ca ar trebui sa serveasca fiecare tip de client, deci au in fabricatie camionete, automobile entry-level, cele din gama mijlocie si autoturismele de lux. Experienta clientului reprezinta concentrarea principala a afacerii, de la proiectarea produsului la fabricarea masinilor si pana la intretinerea de follow up.

Cea de-a patra tema se refera la efortul pe care Toyota il depune in cercetare si dezvoltare (R & D). Ei inteleg ca trebuie sa reinvesteasca profiturile in R & D. Toyota cheltuieste 20.000.000 $ pe zi pe R & D, si in acest sens ei depasesc serios compania General Motors. Un economist din industria americana a observat ca, daca aceasta tendinta continua, industria auto a SUA este moarta. El a cerut sa presupunem, ca GM ar putea face o masina la fel de bun ca Toyota in acest an; aceasta inseamna ca, in final, GM a intrat in joc, dar problema este de a merge mai departe in joc. R & D este parte a kaizen.

A cincea tema se refera la munca in echipa in cadrul organizatiei. La Toyota, nu exista silozuri. Departamentul Marketing conduce unitatile de cercetare-dezvoltare, iar acestea conduc la randul lor marketing-ul; R & D conduce productia, iar productia alimenteaza inapoi R & D; productia modeleaza efortul de vanzari si efortul de vanzari modeleaza productia. Munca in echipa este o valoare auto-constienta: obiectivul este de a elimina razboaiele teritoriale. Pentru a crea noi produse, cum ar fi I-Pod sau Prius este mult mai usor decat dezvoltarea un nou proces de fabricatie. Cel dintai presupune cateva persoane; cel din urma implica intreaga organizatie. Toyota practica munca in echipa aproape mai bine decat oricine.

A sasea tema este o extensie a notiunii ca Toyota ar trebui sa serveasca fiecare tip de client. Ei cred in particularizarea pe termen scurt. Henry Ford a declarat odata faptul ca clientii Ford ar putea avea autoturisme in orice culoare doresc, atata timp cat erau negre. Toyota este la polul opus. Exista 21 de versiuni ale camionetei Tundra. Aceasta este o problema foarte grea – cum sa personalizezi profitabil. Noi (Hogan Assessment Systems) nu prea am deslusit inca acest lucru – dar intelegem problema si lucram la ea.

A saptea tema se refera la cresterea organica. Toyota vrea sa creasca organic, dar constant. Si asta au si facut - ei vorbesc despre miscarea jojo, termenul japonez pentru pas cu pas, devenind tot mai eficienti cu timpul. Cand o fabrica face modificari de productie la un nou model, productia incetineste in timp ce piesele, procesele si sistemele sunt actualizate. In 2001, fabrica lor uriasa din Georgetown, Kentucky a avut nevoie de 59 de zile pentru a completa conversia la noul model de Camry. In 2006, tranzitia a durat 16 zile. Autoturismele produse suplimentar au generat venituri de 100.000.000 $ si aceasta numai prin imbunatatirea incrementala a proceselor. Toyota spune ca nu doreste ca GM sa se prabuseasca, ci ca GM sa dispara incet-incet, pentru ca Toyota sa ii poata inlocui intr-un mod inalt calitativ.

Cea de-a opta tema se refera la modul in care Toyota se ocupa de greseli. Este in natura umana sa acoperi greselile, mai degraba decat a atrage atentia asupra acestora. Toyota a considerat ca este o virtute si o realizare identificarea problemelor, pentru ca aceasta este singura modalitate prin care ele pot fi reparate. Evident, identificarea publica a problemelor este un corolar al kaizen.
Rezultatul final se refera la tema conducerii, un subiect des inteles gresit despre care psihologia academica stie foarte putin intr-un mod riguros. Academicienii definesc conducerea in termeni de cine se ocupa de un anumit lucru: de exemplu, George Bush este liderul lumii libere. Cred ca notiunea de conducere ar trebui sa fie definita in termeni de performanta a grupului de care liderul este responsabil (iar in aceste conditii, George Bush este un lider slab). Aceasta este o pozitie minoritara, dar eu o sustin.

Economistii, spre deosebire de psihologi, au fost intotdeauna interesati de performanta organizatiilor, si ceea ce determina diferentele in performantele lor. La inceputul secolului 20, Alfred Chandler a sustinut ca managementul profesional a fost cheia cresterii industriei din SUA, in raport cu cea din Franta sau Marea Britanie; cu toate acestea, el a fost in mare part ignorat. Istoric, economistii au explicat diferentele de performanta dintre companii in termeni de competenta lucratorilor, investitiile in tehnologie, precum si de calitatea pietelor de capital. Ei au denumit variatiile de performanta care nu sunt explicate de catre acesti factori "efecte fixe", ce reprezinta o variabila de tip "dummy".

Doi economisti (Nick & Bloom si John Van Reenen) au publicat o lucrare in 2006 (http://cep.lse.ac.uk/textonly/people/bloom/papers/BloomVanReenen2.pdf), care arata ca cea mai mare parte a variatiei in performanta companiilor poate fi explicata in termenii calitatii management-ului acestora. Ei au realizat studii referitoare la practicile de management din mai mult de 700 de firme de productie din SUA, Marea Britanie, Franta si Germania. Ei au evaluat calitatea management-ului in functie de patru categorii, dupa cum urmeaza:

• Operatiuni: imbunatatirea proceselor, practice clare, documentatie in jurul erorilor, comunicarea interna.
• Obiective: rezonabilitatea obiectivelor (nu doar punerea de numere in capul oamenilor), transparenta obiectivelor (au ele sens?).
• Monitorizare: urmarirea si follow-up pentru performanta individuala. 
• Stimulente: legaturile dintre salarizare si performanta, raspunsurile la performanta individuala slaba.

S-au desprins trei rezultate principale din acest studiu:
1. Firmele cu scoruri ridicate pentru aceste patru dimensiuni s-au descurcat bine; firmele cu scoruri mici au esuat.
2. Gradul in care aceste practici de management au fost observate a depins de " liderii firmei".
3. Calitatea management-ului in intreaga organizatie a contat mai mult decat calitatea managerilor seniori luati ca atare. (Aceasta sugereaza ca managerii mid-level talentati pot acoperi incompetenta de la varf – pentru o vreme.)

Intorcandu-ne acum la Toyota, compania ar avea scoruri foarte bune pe cele patru categorii ale evaluarii de management. Toata lumea spune ca Toyota a fost binecuvantata cu o conducere buna. Compania este foarte profitabila, ea nu are sindicate, directorii executivi sunt platiti modest, comparativ cu General Motors, cultura este relaxata si informala, exista o minima ierarhie, si au o filozofie clara: (1) imbogatirea si servirea societatii; (2) Kaizen; si (3) planificarea pe termen lung. Se pare ca Toyota este pur si simplu mai bine condusa si gestionata decat competitorii sai.

Ce legatura are evaluarea cu toate astea? Link-ul este prin intermediul conceptului de kaizen. Angajarea de oameni mai buni face parte din imbunatatirea continua. Evaluarea este cheia pentru angajarea de persoane mai bune. Utilizarea de evaluari valide va genera rezultate mai bune decat folosirea DUSC sau OPQ. Angajarea de oameni mai buni inseamna angajarea de muncitori mai buni, de manageri si lideri mai buni. Muncitorii buni vin regulat la munca, urmeaza procedurile, trateaza bine clientii, lucreaza bine ca parte a unei echipe, si accepta (sau nu se opun) schimbarea. Managerii buni ofera angajatilor structura si directie, dar ii trateaza cu respect. Liderii buni sunt preocupati mai mult de performanta organizatiei decat de progresul propriilor cariere. Liderii buni nu sunt carismatici, concentrati pe sine, auto-promotori. Liderii buni isi trateaza cu respect angajatii, dar ii trag la raspundere pentru performantele lor, promoveaza o filosofie si viziune adecvate, si au capacitatea de schimbare. Evaluarea valida este cheia pentru imbunatatirea continua a personalului.

Robert Hogan, Hogan Assessment Systems