Strategia REED - sau cum sa impiedici dezvoltarea echipei de vanzari

04 Noi 2013

Una din preocuparile permanente ale unui manager de vanzari este cum sa isi faca oamenii mai buni pentru a vinde mai mult. Si nu ne referim aici la programele intensive de instruire, traininguri sau centre de dezvoltare, ci doar la ceea ce face sau ar putea face managerul pentru a sustine aceasta dezvoltare.

As incepe cu vestea buna: Echipele de vanzari se dezvolta si fara interventia managerului. Indiferent daca managerul vrea sau nu, indiferent de stilul lui de a conduce, echipa se dezvolta. Atata timp cat sta in firea oamenilor sa se dezvolte de la o zi la alta - prin acumulare de experienta, prin incercare si eroare, prin a copia ce fac altii, prin a se intrece pe sine - de ce ar face exceptie echipele de vanzari?

Veti spune ca progresul este lent sau ca echipa se dezvolta dar nu in directia dorita. Eh... acum urmeaza vestea mai putin buna: Daca dezvoltarea evolueaza greu inseamna ca, cel mai probabil, managerul aplica involuntar strategia REED (stufaris, hatis). Ea este tradusa astfel: poti sa impiedici o echipa de vanzari sa se dezvolte daca o lasi in stufaris!

”Stufarisul” apare prin manipularea stangace a patru factori cheie: Rezultatele intermediare, Experienta echipei, Evaluarea individuala si Directia de dezvoltare. Concret, strategia REED apare atunci cand managerul:

1. Renunta sa mai defineasca si alte Rezultate intermediare asteptate de la membrii echipei in afara targetului de vanzari. De exemplu: nu stabileste si nu acorda importanta unor obiective individuale de genul: numarul de leaduri obtinute de vanzatori intr-o perioada de timp, timpul petrecut cu clientii vs. timpul de birou, calitatea feedback-urilor culese de la clienti, conversia prospectilor contactati fata de cei ofertati, numarul de beneficii prezentate unui client la o intalnire si multi alti indicatori care permit cu usurinta unui vanzator sa identifice in ce zona a procesului de vanzare face sau nu performanta.  E ca si cum ai lasa echipa intr-o padure doar cu o harta in care e incercuit punctul de sosire (targetul lunar) dar fara busola, fara sa le spui unde se afla si fara sa le indici punctele cheie pentru a alege traseul optim.

Totusi, chiar si in aceste conditii, echipa se poate dezvolta, membrii ei putand schimba informatii despre bunele practici. Astfel, cei experimentati pot acoperi cateva dintre petele albe ale hartii si pentru restul echipei. Pentru a tine echipa realmente in stufaris e nevoie si de alti factori:

1. Construieste bariere intre membrii echipei pentru a nu permite schimbul de Experienta. De exemplu: nu  organizeaza intalniri cu intreaga echipa pentru a se analiza cum a reusit un coechipier sa incheie o vanzare de succes, ce pasi a urmat, care a fost ”tactica” folosita, cum a facut potrivirea intre nevoile descoperite si beneficiile oferite, cum s-a pregatit pentru acea intalnire, cum a reusit sa obtina intalnirile cu factorii decidenti... De asemenea pot lipsi intalnirile in care se analizeaza cauzele unui esec, modalitate din care toti membrii echipei pot invata rapid lucruri de mare relevanta pentru activitatea lor imediata. Tot in sprijinul mentinerii unor bariere intre membrii echipei se renunta la a se mai organiza, de exemplu, vizite la clienti in care merg prin rotatie cate doi vanzatori pentru a-si oferi ulterior feedback reciproc.

Chiar daca echipei ii este redusa posibilitatea de a face schimb de experienta e posibil ca unii membri sa invete de la coechipieri si in alte moduri (cum ar fi in cadrul intalnirilor informale). Ei bine, si acest lucru poate fi stopat de catre un manager care aplica strategia REED prin faptul ca:

1. Nu stabileste criterii concrete de Evaluare pe care sa le aplice ferm si consecvent in cadrul echipei.  De exemplu: pentru acelasi tip de performanta unii sunt felicitati, altii ignorati, unii sunt criticati pentru anumite erori altii ”iertati” pentru ca sunt mai vechi; face comparatii frecvente intre vanzatori: X e mai bun decat Y, eticheteaza: X e genial, Y e lenes, schimba frecvent grila de comisionare si bonusare, aloca resurse speciale (masina de serviciu cea noua sau biroul individual) pe un criteriu inventat ad-hoc, critica vehement si in public, ameninta cu realocarea portofoliului de clienti intre membrii echipei – toate acestea sporesc individualismul si creeaza o competitivitate in care membrii echipei devin ”dusmani”. Nu numai ca se impiedica schimbul de experienta dar echipa isi va consuma energia in lupte interne, demonstrative, prin sabotaj reciproc (critici dure, ascundere de informatii) sau prin nonimplicare. Astfel, membrii echipei isi dezvolta abilitatea de a lupta intre ei pentru resurse, pentru bonusurile individuale sau pentru anumite privilegii intrand intr-o competitie cu suma nula in care nu mai e loc pentru dezvoltarea abilitatilor de vanzare.

Dar chiar si in aceste conditii mai exista unele persoane in echipa care, in ciuda factorilor enumerati, investesc in propria lor dezvoltare gasindu-si singuri resursele psihologice pentru a face fata ”stufarisului”. Pentru acesti ultimi incapatanati managerul care aplica strategia REED mai are o arma:

1. Le ascunde directia de Dezvoltare. Este suficient sa nu organizeze intalniri individuale cu membrii echipei pentru a oferi feedback la performanta, sa nu planifice etapele de dezvoltare si sa nu arate ce asteptari concrete are pentru urmatoarea luna, urmatorul trimestru sau urmatorul an.

Fara busola, fara un traseu al performantei stabilit, fara sprijinul coechipierilor, aproape legata la ochi si fara a intelege ce are de facut pentru a-si multumi managerul, echipa ramane prizoniera intr-un stufaris din care nu va razbate decat accidental cite un erou.

Dupa cum am aratat, strategia REED apare la manipularea stangace a acestor patru factori aparand de multe ori fara intentia managerului. Aceiasi factori pot fi insa folositi la accelerarea procesului de dezvoltare a echipei generand bineinteles o strategie opusa: DEER. Un manager care aplica o astfel de strategie:

1. Directioneaza dezvoltarea membrilor echipei cu ajutorul unui plan individualizat in care sunt setate asteptari concrete, pe diverse etape si ofera feedback pe fiecare etapa;
2. Aplica consecvent criterii obiective si unanim impartasite de evaluare a performantei;
3. Faciliteaza schimbul de experienta si de bune practici intre membrii echipei;
4. Formuleaza un set de rezultate asteptate sub forma indicatorilor de performanta pentru toate etapele procesului de vanzare.

Daca vrei sa stii pe care dintre cele doua strategii le aplici mai mult, solicita chestionarul REED or DEER: Chestionarul este gratuit si se aplica online.

Marius Merlusca
Consultant, Trend Consult