Strategie in cinci „mutari” pentru a crea cel mai bun lider de echipa
03 Apr 2013
Sahul poate fi o sursa de inspiratie, atunci cand observi ca managerul pe care te bazezi este uneori o sursa de conflicte sau dispute. Sa pornim chiar de la exemplul unei echipe cu profesionisti buni, cu experti performanti, care iubesc ceea ce fac pana la incapatanare. Sunt oameni loiali meseriei lor, loiali companiei din care fac parte, oameni care au crescut pas cu pas in organizatia lor. Profesionisti desavarsiti care pusi sa functioneze impreuna, ca o echipa, nu reusesc, totusi, sa ajunga la relatii armonioase si eficiente, respectiv sa asalteze „negrele” cu eficienta maxima. Trebuie sa actionam, dar nu oricum...
Despre echipa de piese „albe” de mai sus mai stim ca unii dintre ei au parcurs chiar drumul de la specialistul–model la managerul–problema care parca nu reuseste cu niciun chip sa coaguleze echipa si sa faciliteze performanta acesteia. Sa fie asa pentru ca nu poate lasa din mana sa nimic, incadrandu-se in modelul micro-managerului? Sa fie pentru ca nu poate sa se detaseze de tiparul comportamental narcisic... Cu standarde ridicate, cerand mult si repede de la cei din subordine, considerand ca numai performantele exceptionale trebuie insotite de „bravo, ai facut o treaba buna!”, acesti manageri experti creeaza, de fapt, o atmosfera tensionata, conflictuala in echipa.
Suna familiar? Ati auzit sau ati trait aceste situatii? Fie ca manager al unui astfel de manager, manager de resurse umane sau ca subordonat? Multe companii, in ultimii ani, se confrunta cu aceasta provocare, mai ales in industrii unde competenta tehnica profesionala este critica (IT&C, telecom, inginerie, finante etc).
Ce se poate face? Haideti sa vizualizam o tactica ce foloseste cinci „mutari” eficiente pe „tabla de sah” a unei organizatii:
1. Stabiliti criterii clare predictive de performanta pentru fiecare post
Este lesne de inteles ca un bun programator, spre exemplu, nu va fi in mod implicit si un bun project manager sau un bun manager. Ceea ce prezice succesul pentru un programator nu este echivalent cu ceea ce prezice succesul pentru un manager. La fel de valabil si in cazul unui vanzator versus manager de vanzari, specialist recrutare versus manager de resurse umane, etc.
De unde stim ce anume prezice performanta?
Am adresat de multe ori aceasta intrebare si nu de putine ori raspunsul este strans legat de experienta traita nemijlocit de cel sau cea care ia decizia. Cu alte cuvinte, profilul postului este de multe ori creat pornind de la opinia managerului care recruteaza. Chiar stabilirea atributelor de personalitate si a plajelor de scoruri la scalele din testele de personalitate, atunci cand sunt folosite in selectie, se face pe baza parerii „expertului” (managerul care angajeaza).
Experienta si rezultatele unor studii bine alcatuite spun ca este destul de periculos sa ne incredem intr-o astfel de abordare. Faptul ca angajatorul crede ca un bun vanzator trebuie sa fie foarte sigur pe sine, competitiv sau organizat nu reprezinta o evidenta stiintifica, de netagaduit ca aceste atribute chiar conteaza sau in ce grad sunt ele importante. Daca vrem sa prezicem performanta, este util sa derulam studii de validitate interna care sa ne arate ce set de atribute prezice performanta in anumite pozitii si in ce proportie.
2. Promovati pe pozitii manageriale masurand potentialul de leadership si nu doar perfomanta in pozitia anterioara!
Este deja binecunoscut faptul ca un bun specialist nu este automat un bun manager. Un inginer de exceptie nu este echivalent cu un manger de exceptie. Prin urmare, atentie la cum masuram acest potential managerial. Valorile persoanei eligibile pentru promovare sunt extrem de importante. Valorile unui lider ghideaza stilul de leadership, cultura pe care o va crea acesta si devin cruciale cu cat o persoana urca in scara ierarhiei organizationale
3. Incurajati auto-cunoasterea si implicarea in dezvoltarea personala
Intrebati care este cel mai important lucru pe care l-ar sugera studentilor in scoala de MBA de la Standford sa il dezvolte, un numar de peste 70 de profesori au raspuns unanim: auto-constientizarea. Aceasta inseamna intelegerea cu claritate si maturitate a punctelor forte personale si a aspectelor care trebuie dezvoltate sau franate pentru a atinge potentialul personal si profesional maxim. Profilele de personalitate care explica impactul trasaturilor personale asupra stilului de leadership, impreuna cu instrumentele tip 360 feedback ajuta la facilitarea intelegerii de sine si a constientizarii acelor aspecte ce trebuie oprite, dezvoltate sau continuate.
4. Oferiti acces la programe de coaching, invatare si dezvoltare
In urma intelegerii gap-ului intre ce inseamna a fi performant pe o anumita pozitie si cum arata acum profilul individual al ocupantului postului, este important sa se obtina angajamentul persoanei catre schimbare si sa se stabileasca de ce actiuni de dezvoltare sunt necesare: training, mentoring, expunere la noi proiecte, coaching etc.
5. Masurati ceea ce conteaza
Este important ca planul de dezvoltare individual realizat in urma etapei de auto-constientizare sa fie cat mai SMART. De asemenea, este important ca acele aspecte cheie ce tin de comportamente si valori sa fie masurate, recompensate si sanctionate in cadrul procesului de management al performantei pentru a asigura coerenta, responsabilitate si credibilitate.
In teorie, lucrurile par extrem de simple si de clare, insa in practica apar tot felul de derapaje sau „impotmoliri”. Tocmai de aceea, este important sa apelam la consultanti externi care ne pot oferi un punct de vedere pertinent, tot asa cum atunci cand avem o problema medicala este important sa consultam un doctor, nu sfatul vecinilor sau colegilor.
Madalina Balan
Managing Partner
HART Consulting
Material publicat in editia print a Revistei Cariere, martie 2013
