Studiu de caz: Diagnoza culturii organizationale in contextul Mergers&Aquisitions
18 Sep 2013
Am avut ocazia sa lucram la inceputul acestui an intr-un proiect, pe cat de interesant, pe atat de provocator.
Context & problema
Scenariul este unul binecunoscut: o companie tehnica (A), mai puternica din punct de vedere financiar, achizitioneaza o alta companie tehnica (B). Brandurile celor doua companii raman separate, managementul de asemenea, insa angajatii sunt nevoiti acum sa lucreze impreuna, sa isi ofere suport reciproc in proiecte si sa formeze echipe comerciale si operationale comune.
Asa cum se intampla de cele mai multe ori in astfel de situatii, “zvonistica” si streotipurile joaca un rol extrem de important. Cu alte cuvinte, aceste mituri devin un soi de reactie defensiva in fata schimbarii. Am cules mai jos o serie de astfel de “zicale”, care circulau in cadrul celor doua organizatii.
|
Ce spunea compania A
despre compania B
|
Ce spunea compania B
despre compania A
|
“Oamenii sunt excelenti din punct de vedere tehnic, insa sunt foarte rigizi, inchistati, seriosi si formali”.
“Oamenii acestia nu zambesc niciodata”.
“Sunt prea moi, neasertivi, fac clientii ce vor din ei”.
“Ce cultura organizationala este aceasta? Ei nu se vad niciodata in reuniuni, nu se bucura niciodata de realizari”.
|
“Toata ziua ei rad, mi se pare ca numai noi muncim”.
“Totul este o competitie pentru ei, sedintele la ei sunt, de fapt, o scena de gladiatori”.
“Eu n-am pomenit ca in fiecare zi, dar absolut in fiecare zi, oamenii acestia sa iasa la masa”.
“Au aruncat la bani pe fereastra pentru team-buildinguri, pentru cycle-meeting-uri si retreat-uri, cat nu fac cele mai mari multinationale”. |
|
Singura afirmatie comuna a fost: “Precis procesul acesta de integrare va merge prost, pentru ca suntem extrem de diferiti unii de altii. Nu vom reusi niciodata sa colaboram”.
|
Solutie
Determinarea valorilor reale ale angajatilor, in acest context, a devenit deci un pas strategic in alinierea din punct de vedere cultural.
Pasi in implementare solutiei
1. Aplicarea instrumentelor de diagnoza
Afirmatiile si credintele de mai sus au fost validate de diferentele semnificative reiesite in urma compararii celor doua companii, in urma aplicarii chestionarului Motives, Values and Preferences Inventory, de la Hogan Assessments. Am evaluat toti angajatii celor doua companii prin acest instrument, pentru a vedea apoi, la nivel de grup, care sunt trendurile de valori similare si care sunt diferentele.
Asa cum arata graficul de mai sus, diferentele semnificative sustin opiniile diferite si “stereotipurile” care circulau intre cele doua comanii.
2. Constientientizarea ancorelor valorice ale echipei
A fost insa important pentru angajati sa vada ca, in afara de acele chestiuni (care pareau la inceput ca neavand rezolvare, si deci intreaga integrare va fi compromisa), sunt insa o serie de valori ca ii unesc, care ii fac sa fie unitari in abordare, valori care reprezinta premisa construirii unei culturi organizationale omogene.
3. Planul de actiune strategic
Pornind de la aceste valori comune, am construit impreuna cu reprezentatii celor doua companii un plan de actiune strategic pentru viitorii 2 ani, avand obiectivul de a transfera elementele culturii organizationale in toate activitatile de business (comercial, HR, marketing, comunicare si PR etc).
Concluzie
Cultura reala a unei companii nu este data de afisele si bannerele colorate de pe holurile birourilor, ci aceasta porneste din interior, din reteta valorica si motivationala a fiecarui individ. Valorile si motivatiile reprezinta cea mai profunda zona a personalitatii umane, reprezinta resorturile prin care actionam in viata si in profesie intr-un anumit fel, identifica acele zone care vor crea satisfactie pe termen lung. De aceea, este esential sa cunoastem si sa intelegem aceste zone pentru a construi o cultura care sa nu fie doar un element decorativ pentru angajati, ci o cultura in care sa se regaseasca. Atingerea „butoanelor” motivationale ale angajatilor ii va face pe acestia mai productivi si mai eficienti in activitatea lor.
Mentinerea unei culturi eficace este cruciala si reprezinta un atuu pentru strategia unei organizatii.
Alexandra (Urseanu) Ionescu
Executive Manager
HART Consulting
Un material publicat in Revista Cariere
