Succesul depinde de calitatea oamenilor

15 Dec 2015

Nici o companie nu se poate dezvolta cum trebuie fara sa aiba o forta de munca foarte buna. Alegerea si mai ales mentinerea talentelor in organizatie a devenit o arta in ultimii ani, avand in vedere inflatia de asa-zisi specialisti. Cum alegem si mai ales cum pastram oamenii buni in organizatie ne spune Cosmina Noaghea, specializata in psihologie organizationala, psiholog, consultant senior/business psychologist la HART Consulting, cu peste 15 ani de experienta in Resurse Umane si Top Management in Media, in companii antreprenoriale si multinationale.

In primul rand, care sunt problemele intalnite in practica in ceea ce priveste forta de munca si locul de munca si tot ceea ce inseamna acest aspect?

Problemele intalnite in practica in privinta fortei de munca apar in toate procesele de talent management, incepand de la cum atragem talentele si ne asiguram ca angajam oamenii potriviti, apoi cum ii integram in echipa, cum ii implicam si motivam, cum ii promovam, cum ii identificam pe cei care au potential sa fie manageri si pe cei care sunt specialisti-cheie in rolul lor, cum le evaluam performantele, cum ii remuneram. Acestea ar fi probemele generale.

Ceva mai recenta este intrebarea cum ne comportam cu generatia Y.

In privinta locului de munca, intrebarea fundamentala este cum anume proiectam posturile asa incat munca oamenilor sa respecte cerinte legate de eficienta si, in acelasi timp, sa fie motivanta. Studiile arata faptul ca, cu cat oamenilor le place ceea ce fac, considera ca munca lor are sens / semnificatie si ca le pune in valoare potentialul, cu atat sunt mai motivati si implicati.

Cum vedeti forta de munca si locul de munca ca parte integranta a politicilor de business in cazul mediului privat?

Forta de munca ocupa un loc important in cadrul politicilor de business in mediul privat. Si asta nu pentru ca este bine sa spui ca apreciezi oamenii, ci pentru ca nu poti obtine rezultate pe termen mediu si lung fara a avea oamenii potriviti si fara a-i tine motivati si implicati. Cel mai important factor care decide succesul unei organizatii este calitatea oamenilor, de la contributorii individuali la managerii de top.

Majoritatea companiilor din spatiul local si cel international se preocupa sa dezvolte un HR intern strategic, aliniat la prioritatile de business.

Experienta noastra de lucru cu diverse companii arata ca nu este important ceea ce companiile declara ca ar conta pentru ele (valori) pe site sau prin diverse materiale vizuale in interiorul companiei, ci ceea ce echipele de leadership ale companiilor arata in munca de zi cu zi oamenilor cu care lucreaza. Ceea ce spun oamenii in studiile de opinie a anagajatilor este legat de comportamentul sefilor lor, nu de valorile declarate.

Ce ar trebui sa se imbunatateasca in acest domeniu, al fortei de munca si locului de munca, in cazul companiilor?

Este nevoie de ceva mai multa coerenta in modul in care sunt gestionate procesele de talent management din punctul de vedere al criteriilor si instrumentelor folosite, precum si in utlizarea datelor (HR metrics, HR analytics) asa incat contextul si sistemul de referinta sa fie commune.

De asemenea, ar fi de folos utilizarea unor probe obiective (teste de personalitate, de abilitati, centre de evaluare/dezvoltare) de la selectie pana la identificarea celor cu potential inalt, promovare, dezvoltare individuala si de echipa. Aceste probe nu inlocuiesc procesul decizional al celui care are rol de decident in acel proces, ci il ajuta sa se bazeze pe date si scad mult probabilitatea de eroare.

Nu in ultimul rand este vorba de claritate si simplitate in stabilirea si comunicarea obiectivelor si in toate procesele de lucru cu oamenii.

Cum se pot implica mai mult companiile in cazul fortei de munca si locului de munca? Ce le-ati sfatui sa faca?

Noi preferam sa raspundem problemelor specifice ale unei anumite companii, nu neaparat sa dam sfaturi generale.

Ceea ce pot face companiile care isi doresc rezultate bune este sa defineasca in mod clar ce anume vor (viziune, misiune, obiective strategice) si se asigure ca isi aleg oamneii potriviti incepand cu echipa de top management pentru ca aceasta echipa este cea care va transmite mai departe in organizatie viziunea, valorile si obiectivele, ii va motiva sau va demotiva pe oameni.

Conteaza de asemenea si consistenta intre ceea ce declara companiile ca vor si ce recompenseaza sau descurajeaza. Daca, de exemplu, o companie spune ca isi doreste o cultura participativa si cu oameni motivati, dar de fapt ceea ce recompenseaza sunt doar rezultatele pe termen scurt si competitia excesiva, fara a tine cont de comportamentele care au dus la acele rezultate, cel mai probabil nu va avea cultura dorita.

Nu poate lucra nimeni 12 ore pe zi cu acelasi randament pe termen lung. Tedinta este de a trece de la un stil de leadership in care liderul distribuia sarcini si facea presiune pentru a obtine rezultate, la un stil care presupune stabilirea de prioritati si monitorizarea lor, dar se bazeaza mai mult pe implicarea, intelegerea si dezvoltarea angajatilor asa incat sa vina cu mintea limpede si cu placere la serviciu ca sa livreze performanta

Cum vedeti conceptul “work-life balance” implementat in Romania?

Dupa cativa ani in care era doar un concept teoretic, a ajuns sa fie si unul practic. Tot mai multe companii sunt preocupate de respectarea timpului angajatilor, sunt interesate de programe de management al stresului si well-being in general. Sunt companii care pe langa faptul ca asigura spatii de relaxare, incurajeaza sportul, o alimentatie sanatoasa si ofera angajatilor metode de gestionare a stresului. De asemenea, sunt companii care ofera program flexibil si/sau munca la distanta.

Cat de mult tin companiile de acest concept?

Din ce in ce mai mult. Probabil ca la elaborarea unor practici si programe in acest sens contirbuie si atitudinea angajatilor. Datele noastre arata ca generatia Y, mai mult decat generatia X, pune pret pe confortul si timpul personal.

Pe de alta parte, este si o problema de eficienta si motivatie. Nu poate lucra nimeni 12 ore pe zi cu acelasi randament pe termen lung. Tedinta este de a trece de la un stil de leadership in care liderul distribuia sarcini si facea presiune pentru a obtine rezultate, la un stil care presupune stabilirea de prioritati si monitorizarea lor, dar se bazeaza mai mult pe implicarea, intelegerea si dezvoltarea angajatilor asa incat sa vina cu mintea limpede si cu placere la serviciu ca sa livreze performanta. Nu e doar o atitudine umanitariana, este una care s-a demonstrat ca duce la rezultate sustenabile in timp.

Spuneti-mi, va rog, daca vedeti conceptul “work-life balance” implementat la scara larga in Romania?

Noi lucram mai mult cu companii multinationale si il vedem implementat. Am lucrat si cu unele companii antreprenoriale si exista si acolo aceasta preocupare.

Este adevarat ca atunci cand vorbim de clientii nostri, ei sunt cumva autoselectati din moment ce au simtit nevoia sa apeleze la o companie de consultanta.

Cand privim indicatorii legati de imbunatatirea performantei fortei de munca si a locului de munca in cazul companiilor, la ce trebuie sa ne uitam si sa analizam? (va rog sa imi enumerati toti indicatorii si sa imi descrieti pe fiecare pe scurt)

Performanta fortei de munca este masurata de obicei prin doua categorii de indicatori:

• Obiective (Key Performance Indicators, “CE”) care sunt legati de obiectivele si bugetul fiecarei companii din care sunt formulate obiective pentru echipa de management si apoi pentru fiecare persoana; acestea sunt obiective numerice;
• Comportamente – cheie (Key Behaviors Indicators, “CUM”) si care se refera la comportamentele incurajate in cadrul acelei organizatii si au fost formulate pe baza valorilor .

Aceste obiective de performanta au rolul sa ii arate angajatului contributia lui la realizarea rezultatelor companiei, rolul lui in business-ul in ansamblu si, nu in ultimul rand, atunci cand are loc discutia de evaluare, care sunt actiunile de dezvoltare potrivite.

Performanta locului de munca presupune anumiti indicatori de eficienta care pot insemna indicatori numerici sau indicatori de satisfactie a clientului.

Cat de mult ajuta imbunatatirea performantelor unei companii in cazul fortei de munca si locului de munca raportarea non-financiara?

Imbunatatirea performantelor fortei de munca a unei companii ajuta raportarea financiara. Faptul ca sunt luate in calcul si comportamente (CUM), nu doar obiective (CE) ajuta si la sarea de motivare si angajament a angajatilor care nu este un indicator financiar, dar care influenteaza in final rezultatele financiare.

Care vedeti ca sunt dezvoltarile din acest domeniu in urmatorii ani?

In privinta evaluarii performantelor angajatilor exista deja companii care au renuntat la evaluarea “clasica” si simplifica destul de mult procesul.

Este vorba despre mutarea accentului de pe evaluarea abilitatilor persoanei evaluate pe evaluarea intentiilor si actiunilor viitoare ale evaluatorului care sa duca la cresterea fidelitatii evaluarii si a impactului asupra dezvoltarii angajatilor.

De asemenea, in unele cazuri discutia anuala este inlocuita cu feedback continuu.

Fiecare companie va continua sa experimenteze si sa aleaga cel mai potrivit sistem.

Din punctul nostru de vedere este important nu doar sistemul de evaluare in sine, ci modul in care este pus in practica de catre cei care fac evaluarea. Si in acest caz, calitatea procesului depinde de oamenii care il aplica.

La ce schimbari majore trebuie sa ne asteptam?

Nu e vorba neaparat de schimbari majore, ci de tendinte.

Una este cresterea grijii fata de motivarea angajatilor si dezvoltarea lor.

Apoi vorbim de atentie mai mare in selectia si dezvoltarea liderilor care sa aiba competente de lucru cu oamenii, nu doar competente tehnice. Modul in care Hogan defineste leadership-ul este “abilitatea de a construi si mentine o echipa inalt performanta”, ceea ce implica si faptul ca putem sa evaluam un lider in functie de rezultatele echipei.

Celelalte aspecte referitoare la well-being si cresterea gradului de flexibilitate a muncii, preum si de evaluarea performantelor le-am mentionat deja.

Si pentru ca am vorbit de conceptul work-life balance, avem si o opinie pe aceasta tema, exprimata de Dana Cavaleru, director executiv, HR Club.

De ce angajatorii sustin work-life balance

Dana Cavaleru

Preocuparea angajatorilor de pretutindeni pe tema echilibrului intre munca si viata personala a membrilor organizatiei este in crestere. La prima vedere poate parea ciudat: Nu ar trebui ca, din potriva, angajatorii sa fie interesati ca oamenii sa munceasca cat mai mult?

Raspunsul corect este ca angajatorii sunt interesati de calitatea muncii, de productivitatea fiecaruia dintre membrii organizatiei, si mai putin de orele petrecute la locul de munca.

Fenomenul de “burn-out” de care auzim tot mai des se afla la baza cresterii acestei preocupari. Schimbarile de tot felul si rapiditatea acestora, presiunea de a face fata provocarilor atat de natura profesionala cat si personala, evolutia tehnologiei care ne face practic sa fim on-line non-stop, se constituie in factori de stres pentru care noi, ca specie, nu suntem pregatiti sa facem fata.

Si statisticile au inceput sa reflecte acest lucru. Iata doar una dintre acestea, extrem de ingrijoratoare: in 2014, in Marea Britanie, numarul zilelor de concediu medical aferent depresiilor (efect al fenomenului de burn-out) a depasit numarul zilele de concediu medical legat de cancer!

Dar mai concret, ce pot face angajatorii pentru transpunerea in practica al acestui principiu?

Iata cateva exemple practicate in companiile mari din Romania:

• Teleworking – posibilitatea de a lucra de acasa (de cele mai multe ori 1 zi pe saptamana)
• Flextime – ora de incepere si incheiere a programului poate varia in functie de nevoile angajatului; desigur cu respectarea timpului total de lucru.
• Spatii de relaxare in companii dotate cu fotolii speciale, muzica ambientala, etc
• Sport/wellness – abonamente la sali de sport, masaj la birou, incurajarea comunitatilor sportive in organizatii: biciclisti, maratonisti, campionate de fotbal, etc
• Facilitatea rezolvarii sarcinilor cotidiene: ex: servicii de curatatorie
• Sesiuni de instruire/consiliere pe teme legate de provocarile din viata personala: parenting, alimentatie sanatoasa, lectii de gatit, consiliere psihologica, etc
• Activitati de CSR in timpul orelor de lucru: 1 zi pe luna angajatul poate merge fi voluntar intr-un ONG cu a carui misiune rezoneaza.

Si cred ca mai este loc de inovatie in acest domeniu!

Interviu pentru The CSR Report